人資充電

日期 |2020.11.18

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 2017次觀看

【績效管理小劇場】被「強迫分配」拿B等的小金

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日期 |2020.11.18

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文/彭佳貞 104人資學院資深顧問

  • 案例情境:

伊佳公司對財會單位最基本的要求就是正確性和準時性,部門的任務都是固定的範疇,頂多是要求效率必須有所提升。但是公司的績效考核設有強迫分配的制度,每年只有表現前10%最優的人能拿到A+; 次優20%的人能拿到A。

菜鳥小金工作很認真,也很少出錯,主管老劉評定他的績效分數是92分,但因為被“強迫分配”只能拿B等,老劉跟他說:「我給你打的分數很高,是HR的制度設計不良,讓部門只有少數人能拿到好成績。」老劉除了肯定小金的表現,還大大向跟小金吐了一番苦水。

小金覺得大概得等到自己變老鳥才能突破困境,但是心裡還是忿忿不平,覺得這種狀況實在太不公平了。既然不管怎麼努力工作都只能拿B等,那何必還要認真工作呢?小金的工作熱情逐漸消退、工作動力也越來越低落……。

  • 顧問建議:

本案例中的情境想必在很多公司不斷地重覆上演,主管大都希望在部屬面前扮演好好先生,企圖安撫員工:不是我不願給你好成績,而是公司制度讓你拿不到好成績。主管如此說詞雖有可議之處,但是公司仍須思考是否也有未做好主管教育的責任。

針對這個問題要如何來解決呢?首先必須了解何謂績效強迫分配(範例如表一)以及思考為何有強迫分配機制的存在,由於沒有一個制度是百分百完美的,在某些情況下,強迫分配在很多的組織裡是必要之惡,因為它可以解決績效考核的兩大問題:一是避免各單位主管給分標準寬鬆不一;二是避免考核結果過於集中,說明如下。

表一:績效強迫分配範例
表一:績效強迫分配範例

強迫分配機制欲解決的第一個問題是避免各單位的主管給分標準寬鬆不一,例如有些主管給分從80分起跳,另一些主管從90分起跳,如果用原來不同主管的給分來當作員工的考核成績,那在寬鬆給分的主管轄下工作的人就很幸運,反之在給分嚴格的主管轄下工作的人就很吃虧。而強迫分配就是用員工在單位內的績效排名而非考核分數來進行評等。

強迫分配機制欲解決的第二個問題則是避免主管給員工的考核分數過於集中,例如每個人都打A等,無法區辨員工表現優劣,久而久之形成吃大鍋飯的現象。

在瞭解了強迫分配機制存在的目的之後,讓我們來看看案例公司可以加強哪些作法並做好主管教育。第一步是向各部門主管溝通等第對應分數定義 (如表二),亦即對應員工的績效表現用一把公尺把大家給分的標準拉成一致,如:合於標準的打分即介於80~89分的範圍,先讓各主管在打考核時有所指引,自然可避免給分起始點落差大的問題。

其次是提醒主管留意分數與等第的配比必須一致對應,也就是考核分數不能是三個部屬分別打93、91、90分,而依排名結果卻分別拿到A+等、A等、B等,不然就會發生案例中小金的問題,雖被打了92分,卻只能得B等。

表二:等第對應分數定義
表二:等第對應分數定義

接著是主管考核給分方法的教育,如果主管設給部屬的KPI指標是輕輕鬆鬆就能達成,當然每位部屬都能拿到滿分的好成績而無區辨性;反之若設的目標具有挑戰性,表現優異的員工分數自然就會落在較好的等第,而表現差的人則會落入較差的等第,如此就會呈現常態分佈而讓績效強迫分配結果自動產生,因而避免人為調整的必要。

萬一主管在設定目標時沒有考量到須設有挑戰性的目標,或者是因為外部景氣狀況,員工都很輕易或者很困難達標以致於KPI指標的得分接近,那要如何才能反映員工個人努力所帶來的績效呢?此時主管就可以利用在之前的案例【考驗人性弱點的同儕互評】提及的工作行為考核(職能考核)來做相應的調節。例如很多公司績效配比是KPI指標佔70%,職能行為佔30%,因此主管就可依員工行為觀察而對表現上好的人與不好的人給出差異的分數,最終仍能藉由評分達成差異化員工的績效分數及其相對應的考核等第。

最後,給老劉的建議是:面對小金的質疑,可先與之溝通組織設強迫分配機制存在之目的,讓他知道個人績效等第取決於績效的相對比較性。其餘的,就靠老劉自己如何明智地運用上述的方法,來讓考核分數和對應等第的不一致性降到最低,進而取信小金,讓小金能在公平考核的機制下與自己的成熟領導下『樂在工作』並『閃閃發光』。

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※ 延伸閱讀:

【績效管理小劇場】部屬抱怨「能者過勞」,主管如何是好?

【績效管理小劇場】不知為誰辛苦為誰忙的小郭

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