人資充電

日期 |2019.12.09

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 24691次觀看

團隊的思維建構 (上)

人資充電

日期 |2019.12.09

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文/ 探索原力創辦人 游舒帆

在團隊帶領時很多主管都忽略了溝通與思維建構的重要,總覺得先建立制度,讓大家按著制度來,漸漸地大家就會往對的方向靠攏,這個思路不見得是錯誤的,因為確實有那麼一群人,在看見結果前他們是不相信你說的事會成真。

他們更願意相信「老闆都是無良的,只會無止盡的壓榨員工」;
他們更願意相信「等待別人解決問題是正當的,因為那是別人的責任」;
他們更願意相信「老闆或主管不會接納新的建議,因為他們太過保守」;
他們更願意相信「很多老闆都是笨蛋,連基層員工都看到的問題,老闆們竟然視若無睹」
他們甚至願意相信「職場上沒有為你著想的老闆,一切都是利益驅使」…

因為他們有這麼堅定的信仰,所以你要撼動他們說實在的並不簡單,但不簡單不意味著就束手放著,你必須在推進制度的過程中,同步進行團隊思維的改造與建構,所謂思維工程,指的是你必須透過一次又一次的溝通,讓他們了解與相信,最終驅動他們挽起袖子一同來推動改變。

在過去,我推動的新制度與政策不計其數,有時是要改變大家對現況的思考角度,有時則是要扭轉根深蒂固於資深員工對公司的既定看法,有時則涉及工作價值觀或人生觀的調整,有時則需要讓大家知道,現在的作法已經不夠好,我們應該努力追求卓越與進步。

當大家口服心不服,嘴巴說沒問題,但身體卻很誠實的反抗時,要推動的政策或改革,往往事倍功半。

以下跟大家分享幾個我近幾年持續在建構的團隊思維。

沒有不能溝通的老闆,而是我們是否用對方法

從我出社會到現在,每當我接手一個新任務,或者參與一個失敗多次的案子時,總會有人告訴我「這個建議過去提過太多次了,沒有一次被同意的」、「問題在哪大家都知道,但老闆就是不同意,不給資源」、「老闆就是很難溝通啊」…

我不會一開始就否定他們的說法,畢竟這是過去發生過的事情,但溝通就是如此,我們希望老闆能接納我們的提案,理解我們,但我們又何嘗去了解過老闆,我們有理解過老闆拒絕提案背後的原因嗎?有理解過老闆現在最在意的事情是那些嗎?我們有用正確的表述方式讓老闆聽懂提案嗎?

為何我很強調上游資訊,就是因為過去我們對上游的理解太少,導致你完全不清楚上游發生了那些事,拼命地在下游處理上游排下來的髒水,但正確的做法應該是往上游去看看,理解上游所遭遇的問題,並從源頭來解決問題。

你可以想想,老闆住在上游,他看到的就是上游的問題,而我們住下游,我們往往也只看到下游的問題,但我們卻很少搞懂問題的源頭是什麼,當我們願意走往上游,我們就能看到上游的問題,用解決上游問題的角度去跟老闆溝通,老闆一般就能聽懂,接受程度也會提高許多。

此時,有人會提出異議「公司是老闆的,老闆有義務要自己了解下游的狀況,而不是要員工去了解上游吧?」,好的,這是第二個要建構的思維。

解決問題,而非停在原地抱怨

在工作上,一定會有很多的「現實」,例如資源有限、專案排擠、人員流動、工時過高、薪資停滯等等。

而「公司是老闆的,老闆有義務要自己了解下游的狀況,而不是要員工去了解上游吧?」這也是一種現實狀況。你運氣好時,你會碰到一個事必躬親,從上到下掌握的鉅細靡遺的老闆,那或許你跟他談下游的問題,他能很快的理解其重要性,但運氣差一點,老闆就是沒掌握下游,你要怎麼辦?

「你要解決問題,還是要停在原地?」
每當碰到比較難以解決的問題時,我總要問大家這句話。
停在原地,只能繼續接受上游排下髒水,還無法可解這個現實,我們工作時只會愈來愈疲憊,做事都是治標不治本,現況並不會更好;反之,當我們往上游去思考,主動去解決上游的問題,短期工作量可能會增加,但過一段時間後你會發現問題竟然真的解決了。

因為接觸上游資訊,讓你的眼界開闊了,也因此,跟老闆間的溝通變得順暢了,信任感也提升了,而信任感,是一切溝通的基礎。

建立信任感,你跟老闆間的溝通才會無礙

在職場與生活中,我時常跟同仁強調信任感的重要性,偶爾我會舉我們日常的溝通當案例。

有某個PM第一次承接重要的案子,那段時間我幾乎每天都要review他的專案狀況,並提出許許多多可能的問題,但隨著案子的推進,我提問的問題愈來愈少,案子也順利結了。下一個案子再來,我的火力減弱許多,提的問題變少了,也比較少用嚴肅的態度提醒你某些事情的重要性。

這並非因為第二個案子沒那麼重要,而是因為你在執行第二個案子時,已經充分考慮第一個案子中犯過的錯誤,也針對這些我可能會有疑問的地方做過補強,所以相對於前一個案子,我對你的信任感已經提升了。

接著,第二個案子你也如預期的規劃順利完成了,第三個案子我基本上就不太找你討論案子了,因為我相信你自己能搞定。反之,若你第二個案子還重複犯第一個案子的錯誤,我就會繼續盯你第三個案子,這就是有沒有信任感的差異。

如果老闆、同事,總是要求你要把很多資訊說清楚,做很多報告只是為了掌握你的狀況,那往往就是缺乏信任感。而建立信任感沒有其他方法,就只有做是靠譜,說到做到一途。

找方法,不找藉口

PM在面臨跨部門專案時,總會遭遇到許多溝通的問題,有時PM會告訴我「對方不配合,案子可能很難推進」、「合作部門delay了,案子會有風險,可能要延後上線時間」、「因為廣告政策調整,行銷活動推進成效不如預期,可能要修正一下目標」…

面對此類問題時,我往往會問:
「所以怎麼做才能讓對方配合?」
「假設delay已經是事實,那接下來該怎麼做才能趕上原先的進度?」
「廣告政策影響有多大?我需要具體的數字,若我不修正目標,你預計要再花多少預算才能做到?」

因為我堅信,只有找方法才真的解決的了問題,找藉口,只是試圖推卸責任,我明白這是在大公司中的自保之道,但我也要讓大家明白,承擔問題會背負一些責任,並不會受到傷害,當我總是不放過這些看起來像是藉口的結論,並表揚那些願意主動承擔責任,並把問題解決的PM時,大家就會相信「找方法,不找藉口」是一件對的事。

 
延伸閱讀:團隊的思維建構 (下)

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