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日期 |2022.07.25

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8大Q&A,學會用平衡計分卡設定企業KPI

文:石博仁

原文標題:透過八個問題,教你有效設定KPI關鍵績效指標 (平衡計分卡系列三)

重點閱讀:

KPI如同飛機駕駛的儀表板,必須能同時提供許多的重要資料(例如:油料、航速、高度、氣壓等),才能在複雜的飛行任務中,讓飛機駕駛員(高明的經營者)順利航行,安然抵達目的地( 企業願景與年度目標)。

用平衡計分卡的四大構面(財務、顧客、內部流程、學習成長等)展開KPI與行動方案,不會僅專注於某一種構面而已,而是以平衡多項指標發展為訴求,將企業年度策略重點(主題)與行動目標做有效的連結。

KPI是經營管理的關鍵績效指標Key Performance Indicator,主要目的是,檢視企業年度策略重點(主題)相關目標執行結果之關鍵衡量要素。就如同飛機駕駛的儀表,在複雜的飛行任務中,若只有一項指標資料,航行是非常危險的!儀表板必須能同時提供許多的重要資料,例如:油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等,以及對未來環境的預測模擬,好讓飛機駕駛員(高明的經營者)做好判斷與因應,才能安然抵達目的地( 企業願景與年度目標)。

也就是說,KPI是眾多績效目標中的關鍵指標,攸關企業競爭力與永續經營發展的主要命脈。因此,同一企業(同一事業群)的主管人員必須拉近彼此的認知,儘量有充分的溝通,達成一致的共識,聚焦在16~28個KPI,整合有限的資源來努力完成,才能如期達到企業願景與年度目標。 

延伸閱讀>>>檢視KPI績效,做好企業風險管理

selective focus photography of an arrow

大部分的企業在建構KPI時,通常會採用兩種方式進行: 

第一個方式:未使用平衡計分卡四個構面的企業 

由高階主管依年度策略規劃,形成政策方針而展開KPI,其中有的是由上而下指示,或者是跨部門共同達成的任務、對提升績效具有革新的作為、針對策略性議題(問題)做改善,甚至是解決品質、成本、交期、安全、服務等問題,來思考如何設定KPI。  

什麼是「平衡計分卡」?快看這篇>>>蘋果都在用!平衡計分卡4大步驟,有效執行績效管理

第二個方式:有使用平衡計分卡四個構面的企業 

以平衡計分卡四大構面(財務、顧客、內部流程、學習成長等)來展開KPI與行動方案。它能夠將企業年度策略重點(主題)與行動目標做有效連結外,系統思考的結構性也更具完整,並且有環環相扣的因果關係,也就是說,學習成長構面KPI做的好,將會使內部流程更順暢,內部流程構面KPI做的好將會使顧客更滿意,顧客構面KPI做的好將會使財務報表更漂亮,所以KPI不僅專注於一種構面的衡量指標而已,而是以平衡多項指標發展為訴求。範例如下:

構面KPI關鍵績效指標 現況值2021年 目標值2022年
財務1.年營業額 60億元70億元 
財務2.逾期帳款占應收帳款比 22%15% 
財務3.空運支出-A:成品1300萬 NTD1300萬 NTD650萬 
顧客1.顧客滿意度 77.89分80分
顧客2.客訴件數44件 20件
顧客 3.原有客戶延續率(客戶回購率) 85%90% 
內部流程1.呆帳率 8%3%
內部流程2.成品不良率(成品批退) 12%5% 
內部流程3.返修率(製程不良率) 12%8% 
內部流程4.進料檢驗率3%10%
內部流程5.交期達成率A:進料準時率85%90% 
內部流程6.因作業疏失導致原物料報廢金額 180萬100萬
內部流程7.樣品開發交期18天14天
內部流程8.新品技術開發計劃達成率85%95%
內部流程9.樣品(核可樣及PP樣)核可率93%95%
內部流程10. 物料庫存盤點正確率83%90%
學習成長1.教育訓練計畫達成率(課程訓練時數)90%100%
學習成長2.人員續留率85%90%
學習成長3.提案有效率60%90%
學習成長4.多能工率 5%11% 
用平衡計分卡四大構面展開KPI與行動方案

以上兩種方式,本文建議採用第二個方式,因為除了結構完整外,因果關係的連結與整合也比較有所連貫。可是,在輔導與培訓一百多家企業KPI的過程中,經常遇到學員們被如何設定KPI所困擾著,諸如:

  • 是否一定要與策略重點有關?是否要合乎「SMART」原則?
  • 該如何適用達成率計算公式?
  • 資料是否容易取得?
  • 資料數據是否可靠?
  • 是否要兼顧領先與落後指標?
  • 是否需要制定KPI說明書?
  • 是否需要購買KPI軟體? 

所以,這次針對以上八大問題,分別來解析說明,期許能夠讓更多人在複雜的困惑中迎刃而解,快速地輕鬆上手KPI應用在工作上! 

延伸閱讀>>>設定不對,執行再好也沒用!企業KPI設定要避免的3種誤區

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問題一:是否一定要與策略重點有關

我們不難發現關鍵績效指標的「關鍵」,代表的是「關鍵少數」,並非是多數發散,而且是一定要與策略重點(主題)發展而來的。同一企業(同一事業群)關注聚焦大約16~28個KPI,較能整合有限的資源,進而落實執行,有效達成。 

有的企業在發展KPI時,由各部門主管人員各自從流程中找,甚至由個人從工作說明書中尋求,這是錯誤的做法,如此只不過充其量稱為「PI」而已,或者稱為「DPI」部門績效指標(Department Performance Indicator),還談不上是KPI,況且,找出來的PI各自發散,欠缺整體性的連貫與整合,大大地削弱資源有效運用。 

問題二:是否要合乎「SMART」原則?

KPI是目標中的目標,也是績效目標的一種,因此,也要符合「SMART」原則,例如:營業額54.2億、良率97%、顧客抱怨率8%、等候時間10分鐘等,「SMART」原則參考如下: 

Specific 特定的 要清楚說明具體的,而不是一個概略性的 
Measurable 可衡量的 必須用量化的指標來訂定 
Achievable 可達成的 具挑戰性且實際可完成的

Relevant 有關連的 
必須與策略目標相關 
Timely 有時間範圍的 在限定的時間內完成,通常以年度來展現 
「SMART」原則

問題三:該如何適用達成率計算公式?

大部分通用的達成率計算公式是「期末實際值除以期初目標值」。例如:出貨量的期初目標值為10,000單位,但期末實際值為8,500單位,KPI的達成率為85%。

但是,有的KPI不適用「期末實際值除以期初目標值」這個公式,可能需要內部花時間,討論出合理的達成率計算公式。例如顧客抱怨率8%。

延伸閱讀>>>「動態」決定競爭力!績效管理請做到這四點

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問題四:資料是否容易取得?

設定的KPI資料,要容易取得,尤其是數字量化部分。例如:期初設定KPI為回信顧客4小時,倘若系統無法取得計算回信顧客的時間,那麼,這就不是恰當的KPI。

問題五:資料數據是否可靠?

有的資料數據容易取得,但是不可靠的話,也不算好的KPI。例如:期初設定KPI為反應爐膠化不良5%,因為反應爐內的化學成分複雜,有時常因氣候不穩定而產生質變,既使能夠取得資料數據,但仍不可靠,所以,這也是不適當的KPI。

問題六:是否要兼顧領先與落後指標?

如能運用平衡計分卡系統工具來設定的KPI,則可兼顧領先與落後指標。原則上,財務、顧客構面的KPI,屬於落後指標;內部流程、學習成長構面的KPI,屬於領先指標。整理出四個構面常用的KPI,參考如下:

財務構面
營業收入、毛利率、營業獲利、每股盈餘、營收成長率、獲利成長率、存貨金額、存貨週轉天數、存貨週轉率、降低成本、單位成本等。
顧客構面
市場佔有率、目標顧客延續率、顧客成長率、新顧客成長率、顧客達成率、顧客滿意度、目標顧客獲利率、平均成交天數、舊顧客購買金額比率、舊顧客購買金額成長率、有效訪問顧客率(新顧客)、產品集中度、客戶集中度、顧客抱怨數、顧客抱怨回應達成率、顧客抱怨對應達成率等。
內部流程構面
製程不良率、總合作業效能、交貨達成率、設備稼動率、產能負荷率、製程報廢率、成品報廢率、進料批退率、成檢不良率、成檢批退率、外包批退率、半成品批退率、採購付款日數、原物料報廢率、供應商交期達成率、供應商交貨退回率、待料比率、新產品試產良率、進料檢驗不合格率等。 
學習成長構面
跨部門職位調動率、主管輪調率、員工平均受訓時數、多能工率、特定課程訓練時數、有效提案被採納率、外部講師與內部講師人數比例、外部講師與內部講師時數比例、教育訓練計劃之達成率、資訊科技效率滿意度、新進人員留任率、策略性員工適任率、策略性員工離職率、員工離職率、專業認證合格人數比率、員工滿意度、員工流動率、養成特定人員數等。 
四個構面常用的KPI

延伸閱讀>>>從企業願景、經營策略開始!公司績效目標設定這樣做

問題七:是否需要制定KPI說明書? 

當然需要。KPI關鍵績效指標的說明書也是相當重要的一環,畢竟將KPI講清楚說明白,必定有助於落實後續的有效執行,而且避免達成率的認定標準有所爭議。因此,KPI的定義必須說明清楚外,也應包含現況值、目標值、衡量單位(%、億、萬、件、個)、性質(愈高愈好/愈低愈好)、屬性(領先指標/落後指標) 、檢討週期(季/月/週),以及主要負責單位與次要負責單位。參考如下:

項目1234
KPI
定義說明
現況值
目標值
衡量單位(%、億、萬、件、個)
性質(愈高愈好/愈低愈好)
屬性(領先指標/落後指標)
主要負責單位
次要負責單位
檢討週期(季/月/週)
資料來源
達成率計算公式
Q1達成率
KPI的定義

問題八:是否需要購買KPI軟體

如果使用Excel編制,則可運用簡單易懂的「紅綠燈」原則,來檢視KPI的達成率程度,通常達成率80%以上顯示「綠燈」,表示安全;達成率在60%~80%之間顯示「黃燈」,表示警戒;達成率在 60%以下顯示「紅燈」,表示危險。一般而言,顯示「黃燈」或「紅燈」時,將會列管成「問題」,一定要追蹤檢討,找出落後的原因為何,並且提出矯正措施、制定改善對策。  

有的企業有購買KPI專用軟體;有的企業則認為只有16~28個KPI需要控管,運用Excel軟體編制即可。 

以上這八個問題是企業在推行KPI的過程中,經常發生的困惑,如果能將以上這八大問題一一釐清,成功的機率就大大提昇不少。 

縱使,最近幾年很火熱地討論OKR話題,遲疑著OKR是否會替代KPI,但至今大部分的企業,尚未輕易地將KPI打退堂鼓,甚至將KPI與OKR結合,形成雙軌機制並行運作。也就是說,由中高階主管依願景策略制定KPI後,再由OKR方式連結機制、層層分解、整合資源,以及由下而上的提案發想等展開目標,然後,貫徹到基層人員的有效執行。如此,企業無論用怎樣的方式推行目標管理,KPI一直以來都帶給企業莫大的助益! 

延伸閱讀>>>OKR與KPI不同點在哪?資深人資的第一手觀察

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