主管打考績，考績A該給「苦勞型」還是「強運型」部屬？
年底打考績，一位部屬忙了一整年卻沒達標，另一位趕上市場順風漂亮交出KPI，考績A該給誰？104人力銀行前總經理阮劍安與104公共事務處資深協理張雅惠，用「田字四宮格」從結果與過程辨識人才，幫主管把考績打得更有依據。本文節錄自《主管偷偷學：104董事的新手主管職場實戰指南》。
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文／阮劍安、張雅惠
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一位部屬全年忙得不可開交，結果沒有完全達標。另一位看來從容，卻剛好碰上市場順風，漂亮完成KPI。考績A該給誰？只看數字，答案似乎很簡單。若把努力、運氣、行為與團隊影響放進來，主管很快就會陷入天人交戰。
KPI重要，但它不是唯一的線索。同樣達標，有人靠扎實經營，有人可能是目標訂得太低。同樣未達標，有人能力不足，有人則遭遇環境逆風。主管需要同時看結果與過程，才看得見績效的質地。
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用結果與過程畫出田字四宮格
畫一個田字，橫軸放結果，從差到好。縱軸放過程，觀察工作方法、態度、合作與關鍵行為。四個象限能把原本糾結的印象，轉成比較清楚的人才判斷。
結果好、過程也好的人，方向是獎勵、升遷（Reward、Promote）。可以給予激勵，並進一步評估升遷或更大的責任。
結果不好、過程好，方向是調整（Change）。可能是目標本身有問題，也可能遇到產業大幅變動，屬於非戰之罪。若員工一路的過程做得很好，結果卻沒有做好，也可以思考他是否不適合目前職務。這不代表他擺爛或一定要被淘汰；若看見其他職務所需的特質，可以考慮內部轉調或發展。
結果不好、過程也不好，需要改善（Improvement）。若狀況很糟，而且經常發生，才進一步考慮是否需要淘汰。
結果好、過程不確定，則先觀察（Watch）。結果可能來自產業順風，也可能代表起初設定的KPI過低。主管可以參考外部客戶與內部協作同事的回饋，再看員工的態度、行為、關鍵職能、團隊合作，以及是否偏向個人英雄主義。
四宮格除了辨識績效狀態，也可以用來思考團隊下一步怎麼發展、改變、教育或調整人才。
同一職務類型，原則上放在同一群組
運用四宮格時，原則上把同一職務類型的人放在同一群組，因為他們負擔的責任、應具備的職能與能力相對接近，評量時不要加入太多不同的變數。
分組不代表只能把員工限制在原職務。若看見他展現其他職務需要的特質，也可以進一步思考內部轉調與人才發展。
有些公司採強制排序，限制各等第的分配。對組織複雜、事業體龐大或具有全球分工的企業而言，它可能有存在的必要，否則逐案討論會耗費過多時間。
強制排序對末段人才的淘汰較有幫助，對前段、中上人才的發展卻不一定適合。尤其名額有限時，主管容易受到人情、年資、留才等因素影響，甚至出現「今年輪到誰」的做法。這些都可能讓原本要處理的公平問題變得更複雜。
面對既有制度，主管仍要回到結果、過程、核心職能、職務需要、能力與態度來判斷，不要為了安撫員工硬擠一個理由。
考績談不攏，常是前面沒有合焦
主管和員工對考績有不同意見，問題不一定出在最後公布的分數。
如果雙方到了年底才開始爭論KPI訂得太高還是太低、某件事到底算不算做到、員工付出的努力有沒有被看見，這往往就表示前面的績效管理沒有處理好。
年初設定目標時，需要把標準談清楚。執行過程若遇到變動、異動或不可控的情況，也要確認目標是否需要調整，以及調整要經過哪些人的同意。不能一路做到年底，主管和員工才發現彼此認定的目標並不一樣。
績效會談時，不一定要當場公布考績分數，但評語要清楚。哪些事情做到了、哪些沒有做到、接下來需要改善什麼，都應該讓員工知道。
如果一個部門經常有人對考績提出異議，也可以回頭檢查：是制度本身出了問題，還是主管在目標設定、過程溝通與考核上沒有做好。
如果只有一塊錢，要給誰？
如果「苦勞型」和「強運型」之間，只剩一份獎勵可以分配，會怎麼選？
在其他條件都需要繼續觀察的情況下，這份獎勵應該先給結果達標的人。
因為目標通常是主管訂的。員工完成了主管交付的目標，即使過程還有需要觀察的地方，仍然應該得到相應的認可。如果一個人達成了目標，最後卻因為另一個人比較辛苦而沒有得到獎勵，主管設定目標的可信度也會受到影響。
這裡同樣有公平的問題。獎勵結果達標的人，不代表過程好、未達標的人就不值得肯定。主管可以把更多時間放在他下一年度的工作安排，提供教育訓練與發展資源；若另外還有可運用的獎酬，可以再做其他安排。
不需要把唯一的一塊錢硬切成兩半。獎勵要有名也有實，主管也要讓員工知道，什麼樣的結果與表現會得到什麼樣的回應。
- 田字四宮格與考績判斷
- 結果好、過程好：獎勵、升遷（Reward、Promote），給予獎勵並思考後續發展。
- 結果不好、過程好：調整（Change），查看目標、環境、方法或職務適配。
- 結果不好、過程不好：改善（Improvement）；狀況很糟且經常發生，再考慮淘汰。
- 結果好、過程不確定：觀察（Watch），繼續查看結果背後的過程。
- 公平比較：原則上先把相近職務的人放在同一群組，再比較結果與過程。
- 避免失焦：年初目標與過程中的調整要及時溝通，年底評語也要說清楚。
- 資源有限：若只能獎勵一人，先回應已完成目標者；對過程好但未達標者，再安排工作、訓練與發展資源。
節錄自：貓頭鷹出版《主管偷偷學：104董事的新手主管職場實戰指南》／阮劍安、張雅惠 著
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