為什麼高層的決策到中階主管容易「走鐘」，變成上有政策、下有對策？
「你今年給經銷商的獎勵，怎麼跟總部的方向不一致？」有一次我去問某事業群經理，他卻拍桌子怒吼：「不用你多管！你能保證獎勵改變，不會影響我們原本的業績？！」為什麼領導者的決策常常到了中階主管便「歪樓」？是上有政策、下有對策，還是老闆的決策不接地氣？
最近一個朋友換了新車，問我：
「你的車也開了好多年，不想換？」
「不想。你知道我的車，價值多少嗎？」
「多少？不過就是一台舊車。」
「2千萬。」
「你少胡說八道了！」
「真的。我當初是賣微軟股票去買的，現在都漲10倍了。」
這10年，微軟股價從26美元漲到290美元，市值由2125億美元攀升至2萬1590億美元。早知如此，當初說什麼，我都不會買車，繼續擠捷運上班。微軟到底做對了什麼？由原本PC衰退、Windows Phone失敗，重回全球市值前3大？如何將18萬員工的大船，急轉90度，而不至翻船？我想以一個在微軟16年，親身經歷轉型的角色，分享之前面臨的挑戰，還有克服困難的實際做法，希望可以提供一些啟發。
其身正，不令而行；其身不正，雖令不從
多年前，某次會議，一個副總把我拉到旁邊說：「你以為總部是真的想要推雲端運算？」「當然。這不是前CEO史蒂芬・巴爾默（Steve Ballmer）一直大力在推的嗎？」我有點驚訝他居然會這樣問。「你別傻了，這只是他喊的好聽口號而已。不然你去看今年業績奬金的KPI。」
我半信半疑，將KPI仔細看一遍，當下，幾乎說不出話來。原來業績奬金還是以非雲端的產品為主，業務就算不賣雲端產品，奬金照樣賺飽飽。難怪公司一直都推不動雲端運算。
很多公司轉型，都只是用嘴巴說，這樣是不會work的。如同微軟現任CEO薩蒂亞・納德拉（Satya Nadella）在他2018年寫的書《刷新未來》提到：「光是說好聽話並不夠。員工必須親眼看見我們所做的每件事，如何強化我們的使命、抱負與文化。然後他們必須開始照著做。」
相較於巴爾默，納德拉不光用嘴巴說，他用行動證明：微軟逐步將業績奬金改以雲端產品為主，這也成為轉型成功的關鍵之一。但這樣就能順利轉型了嗎？
上有政策，下有對策。領導者的決策常常到了中階主管便「走鐘」，下面分享另一個例子：
要讓團隊動起來，與其top-down，不如幫他
有一次我去找某事業群經理M：「你今年給經銷商的獎勵，怎麼跟總部的方向不一致？公司明明是要加重賣雲端產品的獎勵，你怎麼還將傳統產品的獎勵放得比較高？」M很生氣地拍桌子怒吼：「這是我們部門的權責，不用你多管！你能保證獎勵改變，不會影響我們原本的業績？！」
會議不歡而散，我去跟老闆討救兵。他說：「你的出發點沒錯，但你應該要以M的立場去思考，如果他配合這樣做，會有什麼好處？與其top-down，不如做些實際的事情幫助他。」
我重新整理思緒，過了幾天，我又去找Ｍ：「我清楚管理經銷商是你的權責，我也尊重。我並非是要你放棄業績目標，相反地，我是希望幫助你一起達成。如果你提高雲端產品的獎勵，我也會投資部門的行銷預算來協助你推廣雲端產品。」
他臉上的線條逐漸變柔軟，Ｍ說：「好吧，我會配合。但如果執行幾個月，還是不work，我還是會改回來。」結果行銷活動真的奏效，不但達成雲端產品的目標，也達到M的部門整體業績。這件事總算圓滿落幕。
身為一個領導者，你必須要清楚該朝什麼方向前進，但真正艱鉅的任務是 — — 讓團隊願意跟你一起走。
石頭是阻礙，但也是轉型的機會
時至今日，微軟雲端運算的營收已經超過200億美元。2022會計年度第二季財報，Azure雲端服務成長46%，整體營收比去年同期成長20%。Wedbush Securities分析師丹・艾維（Dan IveIve）也稱讚：「現在的微軟，就好比美式足球中的傳奇球星湯姆・布雷迪（Tom Brady），年齡越大，表現越好！」
領導者必須同時看到外部的機會與內部實力，還有其中的關聯，而且必須在這些洞見變成眾所皆知之前率先反應，並讓團隊願意跟你一起走，才能搶得先機。你的企業也正面臨挑戰？如果你一直無法順利轉型，會不會是因為你只喊口號，卻沒有言行一致？會不會是由於你只會top-down，卻沒有幫助團隊，讓他們害怕改變？
每個巔峰背後，總是隱藏著危險的石頭、溪谷。河流撞擊石頭，會分成兩個水道，帶來改變的契機。石頭是阻礙，但也是轉型的機會！
（原文標題：上層決策，到中階主管便「走鐘」，是因為這個原因）
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