新手 PM，你是否落入專案管理迷思？５大檢測帶你優化「專案章程」
「專案章程」是什麼？它通常是專案管理的第一份文件，大致包含專案名稱、動機敘述、範疇、時程規劃、團隊資源、風險評估、預計產出等項目，由專案發起人負責撰寫。本文作者參與超過50個不同規模專案的國際專案管理師，歸納出５個專案管理初學者容易陷入的迷思與自我檢測，想優化你的「專案章程」嗎？新手 PM 快快筆記起來。
文／外商媽媽￨專案管理｢心｣態度 由方格子授權轉載
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「以終為始」，在開始每一天、每一個任務、每一個專案時，都非常清楚地了解你想要去的方向和目的地，然後接著就積極主動，心無旁鶩地，讓每件事情按部就班完成，朝著你要去目的地前進。
by Dr. Stephen R. Covey《The 7 Habits of Highly Effective People®》
Begin With the End in Mind means to begin each day, task, or project with a clear vision of your desired direction and destination, and then continue by flexing your proactive muscles to make things happen.
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緣起 Foreword
外商媽媽在跨國企業的航道中航行了近20年，參與超過50個不同規模的專案，是個十多年的硬核國際專案管理師 (hardcore PMP)。雖然現職是科技外商技術服務部門的二線主管，血液裡依然流著專案管理師思維的高度熱誠。
三個月前，外商媽媽在本職之外，也接任了公司內部一個技術人才培育計畫的「專案管理教練」（PM Coach）。去年跟這些優秀的年輕科技人才，講述專案管理的架構之後，外商媽媽希望組員們能夠把聽課的理論運用到真正的專案，方能實際體會與內化專案管理的科學與藝術之美。運用了這六組撰寫了專案起始階段（Initiation）的專案章程（Project Charter），外商媽媽與各組進行一對多的教練引導對談。
兩個禮拜非常過癮的對談，教學相長，讓外商媽媽從這些優秀人才身上也學了不少。雖然每一組的專案主題不同、組成不同、進度與思考著重點也不同，但外商媽媽發現在每組的教練引導會議中，有相似的共同點，是一直在重複提出討論的。外商媽媽總結歸納以下五個自我檢測提問，也給所有專案管理初學者在初始階段「如何完善優化專案章程」參考運用。
「專案管理」是在資源的限制條件下，達到其初始定義成功標準的動態性過程，而專案章程（Project Charter），就是那個初始時期，和專案贊助人（Sponsor）定義成功標準的關鍵共識，是專案管理的許可證，「以終為始」的最高指導原則。
外商媽媽￨專案管理｢心｣態度
專案章程模板 Project Charter Template
首先，我們先看一下此次設計的基礎專案章程模板，主要用意，是要引導每位組員策略性思考專案管理十大知識領域（Knowledge Areas）中的幾個核心領域：
- 名稱（Project Name）
- 敘述（Project Description）
- 範疇（Project Scope）
- 時間軸（Project Timeline）
- 團隊（Project Team）
- 風險與前提條件（Project Risks & Dependencies）
- 產出（Project Deliverable)
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1顆星：我的專案目標客觀嗎？ Objective
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許多文字，如果再更細細推敲，其實有其更深多層的意涵。像是，「目標」這個名詞的英文Objective，有另一個形容詞的意思：「客觀的」。個人的目標可以主觀，但超過一個人的團體目標，應該是集體一致的方向才不會陷入「一個目標，各自表述」的困境。
在企業裡的專案，通常是多於一個人的團隊目標，而「專案章程」則是一個專案起始時期（Initiation）大家完成一致的共識，也就是接下來貫徹時的最高指導原則。所以關於目標的團體共識，建議能夠盡量用客觀語詞，但如果是有主觀敘述，外商媽媽則建議建立一把衡量的「尺」，來確保在專案接下來的各階段，整個專案團隊有共同的度量衡。
舉例來說，如果在專案章程上的目標定位為「增進 團隊 工作效率 並達到工作與生活的平衡」，劃掉的那四個部分，很有可能都是各自表述各有不同的「主觀目標」：增進是增進多少稱之增進？是哪個團隊？效率是哪方面的效率？工作與生活的平衡每個人的定義都不同，我們現在談的是誰的定義？
外商媽媽會鼓勵從S-M-A-R-T（我翻譯為「睿智目標導向」）面向去思考目標定位：Specific（明確的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可達成的）、Relevant（跟問題相關的）、Time-Based（時間上許可的）。以此來思考修正這個目標。舉例來說「減少兩倍以上新加坡X團隊每周搜尋技術支援學習文件的時間，並增進員工滿意度指標至少兩倍」會相對的睿智（SMART）(註)，也會相對減少規劃執行時，整個專案團隊爭論不休的時間，以實現專案管理的最大效益。
(註) 倘若該專案章程有成功指標（Success Measurement）的欄位進行討論，那麼量化與質化相關的定義可以抽離目標，在成功指標部分更明確列出。
你的目標不是我的目標。有共識的目標，才是我們的目標。
外商媽媽￨專案管理｢心｣態度
2顆星：我的完成時間是達到預期，還是超越預期？ Timeline & Expectation
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這次跟各組對談專案章程的時間，因為大家本職的優先排序，已經是到了專案執行階段（Execution Stage）才能有對談。雖然無法及時優化專案章程的內容，但也讓我們發現共通的機會點。像是，許多組別同時把專案章程上的結束時間，提前到他們預估可以提早完成的時間，甚至細化到年月日等級。
外商媽媽問他們：「你們知道，全球專案管理協會（PMI）定義的成功專案管理，是達到預期（meet expectation），還是超越預期（exceed expectation）嗎？」很多學員因為我們現職外商科技公司的績效管理模型裡的「超越承諾預期」與「績效獎酬」正相關，回答了：「應該要超越預期（exceed expectation）」。
但事實上，身為專案管理人，我們應該是在既定的時間、範疇、預算/成本等其他資源的限制條件下，達到其初始定義成功標準（meet expectation）。」以此為宗旨，身為專案負責人，在專案章程等級的時間軸，要能夠定錨一個讓贊助人與自己，都確信能成功的最大方向，也考量所有資源條件限制下，定義「最晚可接受完成時間」，才能給自己與團隊之後，面臨種種不可控的風險與前提條件下的緩衝時間。
舉一個例子，其中一個組別很明確的列出他們在初始階段後，拆解事項逐一進行，執行到三月進行測試，胸有成竹的在五月十六日能夠結案，所以在專案章程上的結束（Close）寫上了5/16/2023。
而六月底，其實是這個人才培育計畫，也就是所有項目的出資人（sponsor），給所有組員的截止日。
作為一門學科，專案管理是20世紀50年代，從土木工程、建築和國防等幾個應用領域發展而來。因此，我常常會使用這些領域的比喻，來激發大家的聯想力。
外商媽媽問：「假設建商在一開始去年十月，各方專家資源初始評估，這個建案在六月要蓋好十層樓，你修改了建案在五月蓋好十層，那要不是初始階段評估出錯，或者執行監工與完工階段，該建案有豆腐渣工程的風險呢？不管答案是甚麼，都是專案管理在各階段的課題。但我們現在討論的是專案章程，從初始階段，就給後續階段多一點緩衝時間，你會在面臨接下來不可控的人事物時，由衷感謝自己，和那個不把團隊鎖死的專案最高指導原則。」
專案負責人當然可以拆解工作細項，運用你的專案管理能力提早將各階段完成。如果你非常有把握能夠提前結案，我的建議是在規劃（plan）與執行（execution）階段展現。但在最高層級的專案章程（Project Charter）初始階段（initiation），出資人（sponsor）與專案高階經理人，在初始階段有共識預期完成的時間，就是整個專案團隊要達到的預期時間（meet expectation）。
外商媽媽半開玩笑地跟專案經理們說：「如果你之後規畫執行時能提前達成，把它放在口袋裡，不用先昭告天下，有需要的時才能拿出來，確保專案的成功／達到初始階段的預期，因為，你永遠不知道此刻之後的將來，會發生甚麼事是你不可控的，不是嗎？」
務必給團隊留緩衝時間、緩衝時間、緩衝時間！ Buffer-Buffer-Buffer! 很重要所以要說三次！
外商媽媽￨專案管理｢心｣態度
3顆星：我的範疇與風險／前提條件是阻力還是助力？ Scope, Risks/Dependencies
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因為這次人才培育計畫的夥伴們，都是擔任技術相關的職務，所以專案幾乎都跟研發某項新的技術產品有關係。
許多組都提了共同的問題：「範疇（Scope）與產出（Deliverable）有甚麼不同？那關於這個產品的功能特徵，應該是範疇還是產出呢？我們如果收集不到足夠的問卷數據，就會影響產品的功能，這樣算是風險／前提條件（Risks/Dependencies）嗎？」
舉例來說，範疇（Scope），就像大樓今天蓋在某個圈起來範圍內，不會蓋到防火通道，也不會蓋到人行道。而產出（Deliverable），就是這個建案的最終10層住家大樓。
所以，關於產品的功能特徵，我會建議列為產出（Deliverable），放在範疇（Scope）則會侷限專案團隊只能專注在某幾個功能特徵，但一樣的，你永遠不知道此刻之後的將來，會發生甚麼事，讓專案產品功能特徵會增加或減少。反而，產品使用的技術，有可能需要被列為範疇考量，可以避免更多技術在執行過程中被加入此專案，增加專案的成功機率（meet expectation）。
在企業組織裡的實務應用中，初始階段定義範疇內與範疇外（in-scope/out-of-scope），除了在專案之後的規劃執行階段能更有效帶領團隊成員專注目標方向，加上風險與前提條件，也能跟資助人（Sponsor）有正確的期望值設定（set the right expectation），並在執行階段有需要時能快速尋求資助人協助。
風險與前提條件，有可控與不可控的因素。我通常會建議以列出專案團隊不可控的因素為優先級。又再舉例蓋房子，會影響在預定時間內的完工進度像天氣，如果夏天颱風導致停工一個月，要在預計八月蓋好10層樓就會受到影響。又或，土質也有有可能是不可控的前提條件，會直接影響能蓋10層與否。
在跨國企業裡，專案資助人通常都是高階主管，手上可能也都資助了許多專案，對於投注資源與協助會有優先順序。因此，「收集不到足夠的問卷數據，就會影響產品的功能」，即有可能被認為這是專案組的可控因素，反而應該是列為該專案執行階段（Execution Stage）的該完成的任務事項（Task）。
外商媽媽￨專案管理｢心｣態度
所以如果列為風險/前提條件（Risks/Dependencies），有可能對專案不是助力，卻讓資助人質疑專案經理的管理能力，反而變成阻力。
4顆星：我的專案產出能直接達到專案目標嗎？ 或者需要多階段完成？ Deliverables and By-phased approach
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第四顆星，在自我檢測專案章程上的產出（deliverable）時，建議跟自己腦力激盪一下：這個產出 ，有直接達到目標嗎? 還是需要經過下個階段（Phase），把這個階段的產出，作為下個階段的投入（Input），逐步推進到最終目標?
我建議組員們思考專案管理中的 IPO模型：投入－過程－產出（Input-Process-Output），通過適當的投入、過程和產出控制，可以確保專案達到既定目標，並有效地利用資源和時間。
這次很多組別的產出（Deliverable），都是某個產品的概念驗證（POC）或者基本原型（Prototype），但要達到專案組設定的非常宏大的目標，像是增進醫療體系的遠端看診便利性，是需要再有「落地、導入、或讓目標族群使用」等等步驟，這明顯在剩下的兩三個月，是沒有足夠時間進行這些外部行銷或內部營運等相關佈署（deployment）。因此，在專案時間結束是固定必須在今年六月結束的限制設定下，這些專案，我建議應該定位為階段０或1（Phase 0 or 1），以正確設定所有團隊成員與利害關係人的期望值（set the right expectation）。
當你的目標（Objective）很高大上，你的產出（Deliverable）要更細緻精準接地氣。外商媽媽建議尤其對於宏大的目標，可以分割不同階段，按階段逐步往前（by-phased approach），除了正確設定期望值，也更能確保成功達標，不半途而廢 。
外商媽媽￨專案管理｢心｣態度
5顆星：我的團隊成員360度都考量了嗎？ Project Team Members
最後一顆星的確認，卻是至關重要的專案團隊成員（Project Team）。
這次的人才培育計畫（Program）有明確的分工，所以組員們大致上的人員考量都相對地周全。不過由於許多組別的產品設計有非技術為主的專業考量，例如心理諮商分析、醫療流程優化，外商媽媽建議這幾組，能在專案章程初始階段加入該領域專家（SME - Subject Matter Expert），成為延伸團隊成員（Extended Team Member）協助團隊成員諮商，像是公司派駐的護士，或者公司外包的心理諮商師，都能為專案內容加分，提升專案的專業度，也會讓專案產出相對具有可信度。
特別補充一下在專案管理中，兩個容易被搞混的角色：
- 專案資助人（Project Sponsor）通常是一個組織中的高層管理人員，他們通常擁有專案的授權和資源，對於專案的成功負有最終責任。專案資助人在專案開始之前，會提出專案的商業目標和期望，確定專案的範圍和時間表，並協助專案經理和團隊解決問題和達成目標。專案資助人還可以協調其他利害關係人的利益，提供資金支持，並在專案的不同階段提供必要的支援和批准。資助人在企業體系裡層級越高，專案的重要性與商業影響也會相對的提高。
舉例來說，如果今天外商媽媽想做一個專案，我可以用自己現在有的層級與資源，擔任專案資助人，徵求專案經理來帶領。又或者，我自己擔任專案經理，由我的上兩階以上的主管擔任我的專案資助人。但後者在企業裡的重要優先級、資源與能見度等，都會明顯高於前者。
- 專案推動人（Project Champion）是指在組織中支持專案的人，通常是中高層管理人員或其他有權決策的人，他們可以為專案提供資金、人力資源和其他支持，並在專案運行過程中協調相關事務。專案推動人也可以提供對專案的指導和支持，促進專案的進展和成功。與專案資助人不同的是，專案推動人通常不直接參與專案的執行和管理，但他們會在需要時提供必要的支援，以確保專案的成功。
結語 – 專案管理與有意義的人生 Purposeful Life
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專案管理是工作職場上的優勢秘技，任何有「開始」與「結束」的時間段都能應用的高效工作法則。
把高度從職場拉高，我們人的一生，從呱呱墜地，到與世長辭，也是有開始與結束的時間段，「人生」是不是也是一個專案呢？那麼專案管理思維，其實也是幫助我們時時提醒自己「以終為始」且「莫忘初衷」的生活秘技。
若人生是一個有始有終的專案，你的專案章程是甚麼呢？ 你想在此生達到的目的是甚麼呢？ 有沒有可能也值得上述五顆星自我檢測提問讓自己更清楚：
是不是在當下的每一天，你都過著有意義的人生（Purposeful life），慢慢朝著你「人生專案章程」上的目的前進呢？
有意義的人生（purposeful life）是指一個人清楚了解自己的價值觀、熱情和目標，並積極地追求它們，以實現生命的意義、成就和幸福。這種生活是被目的感驅動的，一個人的行動和決策都是由這個目的所指引的。
外商媽媽￨專案管理｢心｣態度
這種意念，其實就是專案管理思惟，也是《與成功有約：高效能人士的七個習慣》領導理論與管理專家史蒂芬・柯維提出的第二個習慣 :「以終為始」（Begin with the end in mind）。
（原文標題：以終為始：給初學者專案管理起手式的五星自我檢測提問 A Winning Project Charter）
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