績效制度該怎麼訂？這四個原則千萬別忽略
今年各大企業皆面臨找人難、留才不易等人資議題，關鍵人才變得更加重要。由於薪酬、獎金與晉升皆和工作績效有關，企業是否曾經因不良的績效管理制度，而讓菁英員工出走的案例呢？本篇文章整理104人資學院蘇麗美顧問【企業人資優化實例解析—績效篇】線上講座內容， 提供更多績效考核、目標管理、KPI 指標等優化方法。
文／104人資學院 蘇麗美 （104人資學院特約顧問）
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年中績效面談結案之後，除了從中審視團隊表現與主管能力外，企業有將「制度」放到待優化的項目之一嗎？在年中做績效考核，一方面是期待激勵表現好的員工，另一方面也是期待待加強的員工來得及在下半年做改善，反之企業的管理制度也該如此。在下半年做管理制度的優化，為明年的留才計畫佈局。
不良的績效制度對組織的負面影響
根據 104 調查，員工找工作除了優先選擇高薪酬外，更重要的是企業的制度與主管的領導風格。良好的績效管理能讓員工朝著組織所設定的目標前進，更能激勵員工的表現；不良的績效管理，反而會讓員工有出走的念頭。而不良的績效管理對組織有哪些負面影響呢？
- 目標訂定寬鬆：員工績效分數高，但組織營運績效低
- 考核內容不合理：員工心理不平衡，導致優秀人才流失
- 評核標準不一致：管理混亂，造成團隊間的對立與內耗
- 對績效制度反感：排斥績效管理，對評核主管有敵對情緒
- 只做有評核的工作：員工只做納入評核的工作，不願做未評核的任務
- 評核作業占用過多人力：管理成本增加，導致主管不願配合評核作業
對組織來說未雨綢繆的留才策略更勝亡羊補牢，如何利用績效管理突圍大環境的留才困境？這篇文章整理 104 人資學院顧問團隊的實戰經驗，分享績效管理制度的設計原則與優化方法。
「績效管理制度」該如何設計呢？
在進行績效管理制度優化前，我們必須瞭解全方位的績效管理須達成 5 大目標：
- 有效連結組織與個人目標
- 建立客觀的考核標準
- 建立有效的回饋機制
- 塑造組織文化及形塑員工行為
- 緊密結合績效結果與能力發展
原則一、對齊企業目標，績效指標才合理
員工認為不合理的評核項目，往往是評核項目與權重不明確與不理解。員工認為我的 KPI 都有達成，為什麼評核分數卻不如預期？為什麼主管可以針對我的態度來評核？這時候 HR 可以參考以下公式向員工說明。
｜績效管理 = 目標管理 + 職能管理
為了達成企業營運目標，管理者訂下組織策略、部門目標，透過目標管理（例如：KPI）讓員工達到組織期待。除此之外，為了達成永續發展與文化價值觀的塑造，企業針對員工的行為展現，也會訂定職能項目的管理，而每位員工的個人目標即是考核目標管理與職能管理，完成全方位的績效管理。（可參考下圖：全方位績效管理的架構）
當組織訂下營運目標後，我們建議工作目標的訂定，可以讓部門主管與員工討論，一同訂下共同的績效目標，員工與主管需背負的職責目標。
而職能目標的建立，則可以結合公司策略、價值觀，與企業管理者共同訂下全體員工、部級主管、課級主管、研發職、業務職等各類對象需展現的職能行為有哪些，在數量上我們建議可以挑選 4~6 個職能項目。
原則二、一致性的績效標準，減少主觀落差
在進行績效管理優化的過程中，有一種情況常常讓組織產生「不公平」的評核問題—員工的行為表現所對照的分數不一致，舉例來說：A 單位主管認為工作目標達標，績效分數為 100 分；而 B 單位主管認為工作目標需超標，績效分數才能獲得 100 分；又或是，主管認為員工 C 的「問題解決」職能行為的分數為 100 分，而員工 D 的分數為 80 分，但團隊成員卻認為 D 的問題解決能力較為突出，對主管的給分方式產生疑惑與猜忌。
針對一二兩點我們建議改善的方向為：
一、定義工作目標的「分數標準」：針對不同的級距，不只需用文件說明各級距的行為表現，更可以針對請各單位主管共同列下衡量標準，例如：目標為營業額達成率一年需達一億五千萬，則績效分數落在 95~100 分的員工，其具體業績達成率需高於 110%。
二、職能行為以「表現頻率」來給分：評核的分數標準，用出現此職能行為的「頻率」來給分，會比職能行為的「品質」來說較為客觀，畢竟常態性的展現更是企業期待的樣貌。並且在表現特別突出與過低的分數上，一定要讓直屬主管寫上具體事例，避免部分主管不是以能力，而是用私交好壞或配合度等原因來配分。由於職能行為難以透過量化數據來認定，所以我們建議企業在職能行為應使用多角度評鑑的績效評估，讓受評者獲得主管、同事、下屬等全面評分，我們相信多維度的觀點是相對客觀的評核結果。
原則三、完善配套措施，減少強迫分配的劣勢
有許多企業都使用「強迫分配」的方式來做績效評等的配比，我們常常會收到 HR 提出強迫分配的兩難，優點是容易區辨人才；壞處是會形成懲罰的文化。為了減低強迫分配的劣勢，我們建議分配的配比應增加「部門績效達成率」來調整。
舉例來說，公司原先標準的配比為：特優 10%、優 20 %、甲 55%、乙 10%、丙 5%，如增加部門績效達成率的話，部門 1 的績效達成率為 95%，高於全公司平均值 88%，則調整後配比為特優 10%、優 30 %、甲 60%、乙 0%、丙 0%。
不管企業是否選擇強迫分配制度，我們建議績效評核的過程都應注意以下五點：
- 組織、部門的績效需與個人績效緊密結合，否則淘汰結果對組織發展毫無益處
- 淘汰百分比應每年重新檢視，參考公司過去經驗值做調整
- 補進來的員工要比被淘汰的員工優秀
- 淘汰有帶來正面的競爭文化
- 績效結果公布後，企業是否有執行相關配套（薪酬獎勵、改善期限與輔導措施等）
舉例來說，若企業正值成長期，但大環境下缺工嚴重、徵才不易，而企業的薪酬福利在市場上無明顯優勢，亦無相關籌碼做為留才誘因，則淘汰制度對企業來說是否適合？又或是企業僅是為了淘汰制度而執行淘汰，當現行團隊皆為績效表現優等的員工所組成，還需要繼續執行淘汰制度，讓內部產生組織內鬥、惡性競爭的負循環嗎？
原則四、績效結果有目的，激勵員工發展
我們常常看見企業忽略了：績效結果需與員工發展、薪酬做結合，對企業來說績效制度是為了讓企業營運持續成長、與志同道合的員工共同前進，但對員工來說，除了獲得的成就感與作品外，對超額的工作或是工作突出的部分應有獎勵性的鼓勵。
激勵績效表現良好的員工，企業該選擇使用獎金、調薪、晉升哪種方式？應參考企業獲利、市場行情與組織發展策略來做選擇。
企業如何優化績效管理制度？
除了掌握上述四點原則，預進行績效管理制度優化的企業，需符合「循序漸進、有效落實」的兩大定律再開始，我們建議可以依照下方順序展開：
第一步、確認老闆、部門主管對績效管理變動後的期待，再開始專案
第二步、從關鍵職務、關鍵部門開始
第三步、精簡制度流程
第三步、定期盤點與調校，確認改善後的績效制度與應用成效是否接近企業期待（目標、價值觀）
舉個例子：在進行制度優化時，有許多 HR 會希望能盡速導入全部門應用，反而造成部門主管壓力與員工的不配合。因此我們建議應先訪談老闆與部門主管，以及確認優化後的期待目標與方向。並且優化順序一律從關鍵職務、關鍵部門開始做起。當從主管層級示範，更能說服部屬進行改變，而制度也才能落實到基層員工。又或是假設此企業的核心部門為研發工程，我們建議先以此單位做改革先鋒。當然在制度優化的過程，應不斷進行盤點與調整，例如參考績效面談狀況、員工滿意度的調查結果後慢慢修正，打造更適合團隊的績效管理制度。
績效管理能力的改善
看完這篇文章後，如果企業有績效管理制度優化的打算，依兩種身分我們建議以下的 To Do List：
我是 HR：
- 檢視績效制度
- 盤點主管技能
- 提升員工共識
我是用人主管：
- 檢視績效目標
- 強化管理技能
- 落實績效面談
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