內部升遷與空降主管的兩難｜人資長專欄
文／鍾文雄（一零四資訊科技(股)人資長）
案例情境
由於客服部的人員流動率向來偏高，伊佳公司由外部挖角年輕有為的小洪來帶領客服部門，希望借重他過去在業界的優異表現能讓團隊穩定下來。客服部門中最為資深的老葉原本是最有條件接任主管的人選，卻因為空降主管小洪的到任而失去晉升機會。
剛就任的小洪雖然在客服領域已有多年資歷，但對新公司技術層級高的產品比較不熟悉，經常必須向老葉請教。升遷無望的老葉本來就已經感到沮喪，又必須另外花時間教小洪產品知識，覺得根本就是額外負擔，以至於對工作越來越消極。老葉和人資主管因為公司社團的關係私下頗為熟稔，不禁很想問他：公司晉升主管的評核條件竟究是哪些？如果是自己的表現不夠好，又該從何改善才有升遷的機會呢？
專家建議
企業在規劃主管人才養成梯隊時，當用人主管與人資部門檢視在職員工的職能與績效表現後，發現在未來3年內尚無接班的人選時，最快的方法就是外找合適的人選，進公司後再給予熟悉公司文化與職務上歷練的機會，只是這樣的做法會面臨的挑戰如下：
- 空降主管不一定能適應公司企業文化與經營理念，如果加上新官上任三把火的大幅度改革計畫，很容易讓部屬與其他部門主管反彈，很容易在短時間內陣亡。
- 當公司有主管職缺出現時，現職同仁都期待自己有機會，也應該有實力可以往上晉升，為公司做出貢獻。當公司找來空降主管時，現職員工除了感到挫折以外，通常很難真心輔助新任主管，旁觀新任主管到底有何能耐？
為解決上述問題，企業應該建構明確的「職等任用基準與職責」、績效管理制度與晉升管理制度，讓員工知道只要持續學習發展、展現工作績效，便可以依照自己的職涯發展計畫與公司共同成長。
一、建構明確的「職等任用基準與職責」：
「職等任用基準與職責」可以共同適用於外部任用與現職員工，有助於公平審視內外部應徵者的資歷與條件，也可以讓員工審視自己的資歷與職能狀態。
二、 建立明確的晉升管理制度：
讓員工知道公司在晉升晉等時重視的條件為何？一般企業在審視員工晉升條件時會檢視的指標如下：
- 企業文化與核心價值的認同度：這可以從主管的日常行為觀察、職能評鑑、工作價值觀評測或是360度職能行為評鑑等工具或方法評量。
- 工作績效表現：持續與穩定的優秀工作表現，是企業拔擢人才必備的條件，企業必須建構公平、合理的績效管理制度，才能從中確認高潛力與績優人才。
- 現職年資：當新晉升主管或新職等後，從職務生手、熟手到高手階段，通常要花2~3年的時間持續學習與展現工作績效。
- 職能與證照：建構職能管理制度，可以評量與發展員工的核心職能、專業職能與管理職能，加上技能證照、外文能力、職務輪調、國際觀…等都是評估晉升與否的重要因素。
三、落實績效管理與績效面談：
避免員工自我感覺良好或認為公司績效不公，最好的方式就是落實績效目標的設定、追蹤目標達成狀況與績效面談，主管要有勇氣與部屬面對面溝通，關於績效待改善事項、改善期限與員工發展方向。
企業通常要花時間與心力來驗證空降主管的專業與管理能力，如果能夠建立明確的「職等任用基準與職責」、員工晉升職等標準、落實績效管理與績效面談，並與員工進行誠信透明的溝通，便能夠引導員工持續學習發展，穩定地展現高績效，進而進入公司人才養成梯隊中，比較能夠創造人才永續的格局。
【關於作者－鍾文雄老師】
一零四資訊科技股份有限公司人資長，企業人力資源主管資歷30年。歷練產業多元且跨國。對勞動法令有極深研究。現同步擔任104高年級職涯顧問，針對勞動權益、人資領域人才晉升與企業制度建立等領域，提供一對一諮詢服務。
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