CEO任期縮短、壓力爆表？麥肯錫合夥人：想抗倦怠，先學會展現脆弱！
為什麼CEO任期越來越短？當高薪與權力已無法阻止身心崩潰，怎麼做才能把高壓職場轉化為激發使命感的充電站？來看看麥肯錫與耶魯研究給出了什麼樣的解方！
文／王穎皓 由Cheers授權轉載
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麥肯錫調查發現，全球有83％領導者在接任高層職位時並未做好準備，再加上執行長離職率升高、任期縮短等危機，一再讓領導者身心問題的討論浮現。資深合夥人指出，領導不只需思考「要完成什麼」，更要花時間反思「自己想成為什麼樣的人？」
在快速變動的商業環境中，企業領袖承受的壓力正不斷攀升。麥肯錫研究指出，許多領導高層長期處於龐大壓力下，出現深度疲憊與倦怠。
數據顯示，2023年美國共有2,221位執行長辭職，年增幅達16％，《Fortune》（財富）500大企業的執行長平均任期更從6年縮短至5年。
高流動率背後，除了市場挑戰，領導者的身心狀態也是關鍵因素。麥肯錫公司資深合夥人莫爾（Dana Maor）指出，當領導者不僅思考「要完成什麼」，而是花時間反思「自己想成為什麼樣的人」，能顯著減緩疲勞並培養持續高效的領導心態。
自我省思：高效領導者的「充電站」
根據莫爾與多位合夥人的共筆新書《領導之旅：執行長如何從內在學習領導》（The Journey of Leadership: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out），自我省思能幫助領袖培養同理心、慷慨、脆弱感與適應力等核心人本技能，這些能力對抗倦怠效果顯著。
書中研究顯示，投資於人力資本的企業，保持高標準的機率比一般企業高出1.5倍。
作者建議，領導者應主動向信任的同事尋求誠實回饋，並勇於自問關鍵問題，例如：「什麼事情讓我充滿活力？」「我如何激勵團隊，並對世界產生正面影響？」
脆弱不是弱點，而是建立信任的力量
麥肯錫調查發現，全球有83％領導者在接任高層職位時並未做好準備。僅靠策略或專業知識，已不足以帶領團隊穿越高度不確定性的環境。
其中也發現，願意表現脆弱、承認錯誤或主動徵詢意見的領導者，更能建立信任，創造開放且持續學習的文化。
優秀的領導者通常兼具看似矛盾的特質——既勇敢又脆弱、既自信又具適應力。他們透過表現同理心與慷慨，營造員工被重視、被賦權的氛圍。
這種勇敢與脆弱並存的領導特質，並非一蹴可幾。共同作者、麥肯錫合夥人卡斯（Hans-Werner Kaas）認為，領導者轉型成以人為本的關鍵，不在於一次性的大改變，而是持續的「微實踐」——每天一些小小的行動來強化使命感與人際連結。
這些行動可能包括：每天花幾分鐘傾聽團隊心聲、在決策會議中優先考慮員工福祉、或定期反思自身的領導方式。
資訊過載衝擊心理健康，六成員工尋求支持身心健康的職場
除了傳統壓力來源，現代領導者還必須面對資訊過載的挑戰。
《僧人心態》作者謝帝（Jay Shetty）指出，如今人們平均每天接收約74GB資訊，相當於讀完一本10萬字小說或連續觀看25集電視劇。
謝帝說：「我們的大腦還遠遠無法處理如此龐大的資訊，更別說要完全理解它了。」研究顯示，80％成年人每天醒來後第一件事是看手機，睡前最後一件事也是如此，讓大腦幾乎無法休息，可能正在加劇心理健康危機。
Deloitte數據也顯示，60％員工正考慮轉換到更支持身心健康的雇主。
謝帝說，人資與領導者應共同承擔轉變工作文化的責任，把職場打造成激發靈感而非消磨士氣的地方。這包括與員工合作，幫助他們了解能量來源與消耗，並培養推動意義與熱情的「微習慣」。
同理與期待並重，降低職場消耗
在多數企業中，KPI與業績目標往往優先於員工感受。然而，謝帝指出，員工並非每天都能在壓力下全力運作。真正高效的領導，是讓員工在「安全地達標」的狀態下工作，而非被迫滿足標準。
他建議採取「教練式心態」：像運動教練一樣，觀察員工何時需要休息，並因材施教，兼顧優勢、弱點與外部環境。反向導師制也能讓領導者向團隊學習，減少職場的耗竭感。
耶魯大學研究：3方法激發使命感
謝帝提出，最充實的職場是員工能與使命感深度連結的地方。他引用耶魯大學「工作塑造」（job crafting）研究，透過刻意重新詮釋工作，讓員工在工作中找到更多意義。
耶魯研究員追蹤了醫院清潔員，發現最滿意工作的人，不只把自己看作「清潔人員」，而是看成「療癒者」——認知到自己的日常工作對病患和醫院員工產生的連鎖正面影響。
謝帝說：「影響差別的不在於你做什麼工作，而在於你對於工作的感受——這會帶來使命感。」領導者可以透過以下3個策略幫助員工也幫助自己連結使命感：
- 跳脫每日待辦清單：鼓勵員工「抬頭」看看自己工作真正的影響，包括服務的客戶、挑戰自我的機會、為家庭提供生活與度假體驗的能力等。「有許多因為我們工作而實現的美好事物，若沒有工作，它們就不會發生。」
- 善用未被使用的技能：員工往往沒在工作中運用「天賦技能」，這會阻礙熱情。謝帝鼓勵團隊把生活中的技能帶到工作中，像是攝影愛好者成為公司活動的攝影師、單車迷成立自行車社團、擅長派對策劃的人來舉辦團隊活動。
- 尋找意義：員工其實有很多機會在工作中找到更多意義，但可能因職稱而忽視自己的影響力。建立與同事的深厚連結、參與企業慈善活動，能幫助員工意識到自己的貢獻與更大的使命。
當員工找到使命感，領導者也需要思考，如何將這種動力轉化為組織文化的核心。
文化轉型從領導者開始
在60％員工希望能找到更能支持其身心健康的新雇主下，人資與領導者更需要發揮關鍵作用，將工作環境轉化成激發靈感的地方，而不是消磨士氣的場域。
謝帝認為，理想的組織不是領導者一定要發掘自己的潛力，或是團隊一定要承擔更多責任；而是雙方都主動——領導者想要發現潛力，團隊想要承擔更多責任。如此雙方都在幫助彼此，每個人才能蓬勃發展。
謝帝強調：「文化在於人改變，而人改變，始於有一個人打破舊模式。」這種轉型需要重新定義現代領導模式，並重新想像雇主與員工之間的關係。
內在修練：領導者的長遠競爭力
在壓力與變化同時加劇的時代，領導者的內在修練不僅是個人進修，更是應對組織挑戰的基石。且用心耕耘人本能力的收穫很明確：願意自我成長的領袖，更能激勵團隊、關照員工福祉並帶動成果。
領導者需學會對自己寬容，畢竟連身經百戰的領袖，也會在內在修練上掙扎。這需要自我覺察、持續練習，以及旁人的支持。
從麥肯錫研究可看出，人本能力可以幫助領導者為企業及其員工創造更好的工作環境。在資訊爆炸、變化加速的時代，領導者的內在修練不再是奢侈品，而是企業永續經營的必需品。
透過自我省思、培養同理心、建立信任，以及日常的微實踐，現代領袖可以找到從疲憊到蛻變的新路徑。
（資料來源：Inc.、HR Executive、Deloitte、Yale University；原文標題：麥肯錫：８３％領導者接任高層時未準備好！籲先思考「自己想成為什麼樣的人？」）
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