文:陳漢鍾Clark Chen
原文標題:團隊為何問題重重?先了解團隊建立的四步驟
團隊建立是每個企業都必經的歷程,過程中常常會遇到許多難關,團隊建立其實可以分為四個階段,讓我們來看看每階段需要注意的部分,不小心忽略就可能造成嚴重的後遺症。
其實團隊建立必須經歷的四個階段,在1965年就由Bruce Tuckman提出了,它包含了形成期(Forming)、磨合期(Storming) 、規範期(Norming) 、執行期(Performing),每一階段都有重點工作,前一階段忽略的重點,團隊表面上還是運作,但後遺症卻不斷。
就是一開始的招兵買馬,這階段的重點就是找到對的人。甚麼是對的人?也就是認同團隊願景,接受達成的目標的人,不管是新找的人或是原有組織內的人,都要評估,能找到認同的團員,團隊幾乎就成功了一半;所以這階段面試是一大重點,可惜許多團隊不重視面試這件事,主管也不重視,公司也不是找最有經驗的人在負責面試,因此進入團隊的人員,技能可能合適,但不見得認同團隊的願景。
就好像要去登山,要找有相同想法的人;對沒有相同想法的舊人,就要改變其想法,否則團隊在行進當中須不斷花費時間與人力在做溝通,不僅拖慢整個團隊的工作進度也耗損士氣。所以先找認同願景的人,才可能「志同道合」相互扶持。
有志同道合的人一起登山,但過程中大家對登山的方式可能還會因每人過去登山的經驗不同,因此在行動時,就出現不同的意見,此時鼓勵團員分享過去的經驗就很重要。團隊彼此互相了解越深,越知道每個人過去的家庭及學習成長背景,才能深入了解為何有些人如此好勝,有些人會如此堅持己見,有些人會如此看重名利。
這也就是團隊默契的培養。許多團隊晉用人員後,除了工作外,團隊幾乎沒有交流其他的事項,所以彼此表面熟悉,私下卻很陌生。日本人下班後會一起喝酒,是很無聊,但彼此間對個人的嗜好,興趣,脾氣等卻十分清楚。許多公司下班後大家就解散回家,其實不妨每季定期的聚餐,或每月舉辦讀書會,健身活動等,都是團隊磨合的好方法。
默契培養好後,還要律定作業的程序與作業標準,設定達成目標值及評核方式。有默契的團隊,大家磨合後,會主動貢獻過去的作法供大家參考套用,並不需花費太多時間;缺乏默契的團隊,大家沒有感情或信任基礎,就會等著看公司如何規定,因此會花費很多時間在許多作業規範上;規範有時也會由於部分人員沒有參與,對新制度的推行進行排斥,於是團隊大家各做各的,上下游無法銜接。
常看到許多公司的ISO規範,寫的洋洋灑灑,但是說寫不一,細問之下都是外部公司提供的範本,員工不了解無參與,也無說明的訓練,因此作法上自然是零零落落;台塑前董座王永慶先生常講,技術用錢買得到,管理用錢買不到,經營許多企業的他,確實是深知作業規範對組織的重要性。
找到人,有了默契,訂妥遊戲規則,團隊才能真正的發揮效益。而許多團隊人找齊了,為何還是一直問題重重,每天員工意見一大堆,大家沒有辦法一起往前走呢?,其實就是前三階段功課沒有做好的結果。所以團隊建立後,每天要問的是找到了志同道合的人了嗎?成員大家相互了解,具有默契了嗎?建立了作業步驟或工作規範了嗎?如果不是的話,就趕快把該完成的功課繼續做完。
總之,如何打造完美團隊,除了高談理念願景,老闆要高瞻遠矚外,接著就是要落實找對人,磨合默契,建立規範這些苦功夫最實在。況且這四個步驟也像PDCA須循環,因為團隊不斷會有舊人離開,新人加入,那前三個步驟,又要再走一遍。團隊如果不能降低離職率,那就思考如何有效的縮短此四步驟的時間,讓團隊可以快速出發起動工作。把此四個階段做好,團隊也才可以進階到,工作精準,速度變快,能靈活變通的境界。