人資充電

日期 |2021.04.07

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如何成功推動內部講師制度

文/104人資學院資深顧問.彭佳貞

企業個案

「好靈巧機械」是一家擁有三十年歷史的工具機製造和行銷公司,憑藉著堅持一貫的高品質產品和迅速的售後服務,不但深獲客戶的好評,同時也締造了高成長的業績。由於公司規模持續擴充,管理階層很快地發現人才養成的速度遠不及企業成長的速度,兩年多前即要求HR部門提出因應之道,訓練部經理Nelson於一連串的資訊蒐集和問題分析之後,提出的「建立企業內部講師制度」解決方案隨即得到了高層的核可,如今相關辦法已頒佈了兩年,內部講師訓練課程也連續兩年共開辦了三個梯次,但卻發現這些由主管指派的種子講師有些預期外的狀況出現。

雖然於講師培訓的過程中,他們展現了高度的熱情和滿滿的自信,但是一旦回到工作崗位,卻又找盡藉口推托授課任務,理由主要是:「沒有時間」、「擔心課程上得不好」或是「怕他人誤以為自己工作很閒」…等等,Nelson對於這樣一片「激情過後」卻急轉為「心如止水」的現象感到百思不解,急欲尋求解決之道…。

個案解析

上述好靈巧機械公司的種子講師推托授課任務的主要理由,值得制度推動者探究其弦外之音。「沒有時間」通常代表「擔當內部講師的工作未被列入工作職掌中」,既然未列入工作職掌,即名不正、言不順,難以要求主管列入考績評分項目中; 「擔心課程上得不好」大都意味著「欠缺足夠的資源協助提昇授課能力」和「害怕有功無賞、弄破要賠的懲罰機制」;「怕他人誤以為自己工作很閒」則間接透露了「企業文化對於內部講師角色的支持度不足」。

經過了問題診斷,接下來便是如何對症下藥。首先,就「擔當內部講師的工作未被列入工作職掌中」之問題,企業可於下列二種方法中擇一或並行之,以確保擔當內部講師工作之正當性和績效被評核之合理性:

  1. 於內部講師辦法中增列「種子講師得將講師工作列為其工作職掌」條文。

  2. 人資單位需於績效考核期,依據學員學習評估與課後回饋結果,轉呈資料與建議給種子講師之權責主管,做為績效加分之參考。

其次,針對「欠缺足夠的資源協助提昇授課能力」之問題,建議提供種子講師參加專業進修、展覽會或觀摩會的機會與提供購置授課所需之相關教材如書籍或教具的經費,唯教材及教具之所有權應歸公司所有;此外,公司也可定期為種子講師舉辦專屬教學研習營、進修課程、讀書會、新知分享會…等活動,以確保其授課的能力及意願可持續處於「保溫」狀態。再者,為避免「有功無賞、弄破要賠」的懲罰措施造成的「少做少錯、不做不錯」的抗拒反應,建議與績效管理制度進行配套時,若發生種子講師授課評價不佳的情況,要以「提供更豐富的資源來協助提昇教學技能」取代「績效扣分」。

最後,關於「企業文化對於內部講師角色的支持度不足」之顧慮,筆者蒐集了數家已經有效落實內部講師制度之企業標竿作法如下供作參考,歸納其共同點,可知成功的秘訣就在極盡所能地「消除種子講師的疑慮」和「營造其備受尊寵之榮耀感」。

  1. 主管於挑選種子講師時,即向其說明公司統一的遴選的條件及被挑中的理由,並充份溝通擔當之意願,以確保所有的人選皆是「精挑細選」而非「濫竽充數」。

  2. 於內部講師訓練發文通知時,請主管當面告知種子講師所被賦予的經驗傳承使命、學習之期望及後續授課計劃安排之預告。

  3. 安排高階主管於「內部講師訓練課程」中進行開訓,一方面公開宣誓高層將用何種行動來證明對制度的支持與承諾,例如:以身作則參與授課或出席學員的「首演會」並給予回饋及指導。另一方面則展現誠意、回答學員之相關疑慮,例如:如何避免一身絕學傳承之後的被取代性問題…。

  4. 內部講師訓練結束後,由種子講師與主管確認後續授課任務安排、訂定計劃追蹤表,並配合授課獎勵辦法實施之。

  5. 將擔任內部講師經驗視為菁英人才發展的一部份,引導High Potential Talent將該任務指派列入個人發展計劃(IDP)中,藉由訂目標、創造練習的環境、追蹤執行成果的過程,讓種子講師視「擔任授課」為追求個人能力的成長而非額外負擔的差事,進而全力以赴。

  6. 對於表現優良之種子講師,於每年教師節公開致贈禮品或頒獎表揚,以營造公司非常讚許經驗傳承者的組織氛圍。

古云:「徒善不足以為政,徒法不能以自行」,若要有效推動內部講師制度,除了必須檢視辦法本身是否考慮周全、面面俱到之外,有時我們也不難發現,看似差異無幾的「內部講師辦法」,在有些企業裡推動成效不彰,但在某些企業則成效卓著,其差別就在推動者是否能夠秉持「民之所欲,常在我心」的胸懷去激勵種子講師的授課動機!

(註:本文個案企業名稱為虛構,僅供個案情境建議參考之使用。)

※相關主題:以大數據找出能力缺口,有效規劃訓練課程

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