昔日百元股價崩剩4元...吳敏求談旺宏的十年教訓：專案多到失控

2003年旺宏股價從最高的105元跌到4元，市值蒸發的背後原因是公司專案竟然多達八十幾個同時進行。原來公司大賺百億之後，大家開始覺得自己無所不能，於是，看到市場有什麼就跟著做，卻沒想到人力不足的問題，只要覺得產品有前途，客戶又想要，行銷部門也說好，研發部就一個接一個成立專案，結果是毫無節制，也一無所成。 

口述／吳敏求（旺宏電子創辦人）

二○○二年七月，大病初癒的吳敏求重返旺宏，再披戰袍。他說：「我如果不出來，公司就沒有了。」

什麼都做，什麼都做不成 

事實上，他也不知道公司是否可以繼續生存下去，但是善於找問題與解決問題的他，立刻開始深入找出造成旺宏巨額虧損的原因。當時旺宏從上半年就開始虧錢，本來以為下半年會賺回來，結果因為沒有新產品，缺乏競爭力，導致下半年也賺不回來，虧損的洞也就愈來愈大。然而為什麼會缺乏競爭力？這就是吳敏求重返旺宏，首要去了解的問題。 

他一開始就請大家把所有的專案全都列出來給他看，結果一看，竟然多達八十幾個專案同時進行，而且每個人都身兼數個專案，他才了解原來旺宏的研發完全失控。究其原因，原來公司大賺百億之後，大家開始覺得自己無所不能，做任何事情都很容易成功，於是，看到市場有什麼就跟著做，卻沒想到人力不足的問題，只要覺得產品有前途，客戶又想要，行銷部門也說好，研發部就一個接一個成立專案，結果是毫無節制，也一無所成。 

問題是，人的時間只有二十四小時，每個研發人員身上卻攬了許多專案，導致一個專案只有五分之一的人力在做，大家的力氣都被分散，到最後就是看起來琳瑯滿目成立了許多專案，卻沒有一個專案做成，這也是為什麼旺宏的產品失去競爭力的原因，因為沒有新產品問世。 

第一個十年這麼成功的結果，竟然是導致第二個十年失敗的原因。吳敏求回過頭檢視過去，感嘆地說：「我們以為無所不能，但是天下沒有無所不能的事情，我們投資了太多，卻無法控制，回報是零，沒有競爭力，就是這麼簡單。」所以他當時的思考點是：如果從這裡開始，我沒有競爭力，落後了，我怎麼反敗為勝？

盤點人力，砍掉沒有競爭力的專案 

二○○三年，旺宏股價從二○○○年最高的一百零五元，跌到了四元，市值掉到剩一百五十億元左右，這時旺宏內部管理喊出一個口號，那就是「focus」。 

第一個「focus」：有多少人，做多少事，每個人頂多只能參加兩個專案。 

吳敏求讓研發人員自己先把八十幾個專案過濾一遍，排出重要順序後再給他看。開會時，吳敏求一口氣就將三十名以後的專案全部砍掉，因為他用人力資源來考量效益，認為頂多只能有三十個專案。但這三十個專案還不一定能執行，他又找來負責這三十個專案的人，要他們報告幾個重點：一、為什麼要做這個專案？二、這個專案做出來有沒有競爭力？三、我們有沒有足夠的人力執行這個專案？ 

這三十個專案，他一個個看，一個個過問，只要報告的人沒有想清楚，或是答不出來，他就請對方重新回去想，如果這個專案不符合他所問的問題，不管排名如何，他都斷然砍掉，然後再從排名三十以後的專案遞補空缺上來。他的用意在讓大家了解做一個專案的目的在哪裡？你的競爭力在哪裡？怎樣才能贏得這場戰爭？旺宏之所以造成巨額虧損就是太順應客戶要求，當客戶要求做某項產品時，研發團隊就接案，結果愈接愈多，每個人身上都肩負好幾個專案，不僅無法全心投入，更從來沒有思考為什麼要做那個專案？ 

尤其，他更重視的是，一個專案動輒需要三到五年的時間進行，問題是，三到五年後，研發出來的產品是否仍是市場所需？還是已經過時，不能生存了？如果不能生存，過去三到五年的研發時間不就浪費掉了，需要再重來一遍，但有多少時間可以這樣周而復始重來？公司很可能就此關門。 

這也是為什麼吳敏求會說：「每個專案都很貴，所以我們要做對；如果做不對，花了錢與時間，二○○二年的教訓就在那裡，如果我們還沒學會教訓，就真的是笨。」但他也很清楚，如果讓他來告訴大家哪個專案是對的，大家不見得服氣，只是服從而已。所以，他讓員工先講為什麼要做這件事，讓他們在報告的過程中，思考做這個專案的目的在哪裡，才會發現問題所在。 

為了嚴格管控人力，他甚至要求參加專案的工程師，每個人的名字都要寫上去，他再比較另外一個專案是否有重複的人名在上面，他要看一個專案有多少人是全職負責，避免人力資源配置不當。

每年專注做好一件事 

第二個「focus」，就是專注做記憶體。盧志遠說，當時公司毅然將非記憶體部分的研發專案全部分拆出去，只專注做記憶體，因為旺宏是最大的記憶體廠商，而記憶體又一定需要工廠，這是旺宏最大的資產，必須全力專注在這裡。 

三十個專案都敲定後，就可以往前走了，也就來到了第三個「focus」，從二○○三年到二○○五年這三年，旺宏每年只聚焦一個特定目標，傾全公司之力只做這件事，並且把它做好。 

第一年，旺宏的目標是研發，所有的人力資源都投入進去，務必確定做出來的東西是有競爭力的。第二年，如果研發的成果有競爭力，就集中在設計與產品開發上，確定所有產品開發有足夠資源，然後進行生產。第三年，集中火力在產品的銷售上，想方設法到市場去行銷。

每一步都要著眼世界舞台 

吳敏求常對他的員工說：「我這個人有一個好處，我有創業經驗，也有救公司經驗。一般人很少有這兩種經驗，因為有的人很會救公司，有的人很會創業，但是我經歷過兩次，這兩種行為完全不一樣，一個是從小變大，一個是從大變小。」 

創業雖然很難，但把公司從小變大，讓吳敏求很有成就感。而救公司對他來說，更是不易，眼看著自己一手創立的公司，從獲利一百億元，到忽然間虧損了一百億元，他必須要將公司從大變小，只專注在原來擅長的領域裡，並且重新調適自己的心態，面對現實。 

他說，懷念過去榮景沒有用。他承認沒有經營好公司，尤其邏輯這部分，本來旺宏是台灣第一個做的，結果到最後沒做好，許多優秀的工程師離開，但這些人是帶著旺宏培育的技術到其他公司繼續服務，也造就了台灣科技業的榮景，換言之，當年他培育了許多本土人才，終究對台灣科技業提供了許多助益。 

第二個十年裡，他學到的教訓是，有多少人做多少事，不要過度擴張，所以他專注在眼前的救火，以及如何狠下心來去做對的事情。去做對的事情指的是第二個十年要變得更大膽。大部分人一旦落後，做事就會更保守，深怕再犯錯，但是吳敏求卻不這樣想，自始至終，他都把旺宏放在世界的舞台上去思考。在這個與國際大廠競技的世界舞台上，他認為，領先者可以步步為營，但是做為一個落後者，如果再保守，只會更落後，必須要走得更超前，才能取得領先地位。 

把目標訂到最高 

他重新調整研發與產品方向，告訴研發人員，專案的目的是要做對，不是做完。做完只是對老闆交差了事，但旺宏要的是做出來的東西一定要有競爭力，還要比別人厲害，而這就牽涉到做出來的產品，五年後是否還有競爭力。 

旺宏所有的產品都是靠自己研發，也是提撥研發經費最多的企業，相較於一般企業，能達到年營業額的一○％就已經非常多了，但是旺宏的研發經費是高達年營業額的一五％到二○％。他更堅持研發要一步到位，不斷問大家：「這個東西五年後有沒有競爭力？」 

如果五年以後還有競爭力，現在就開發；如果現在開發的產品，五年後沒有競爭力，就立刻停止，改去研發其他新產品。至於要如何判斷五年以後，產品是否有競爭力，他的方式是，去看每一家的技術，看別人的技術發展到哪裡，再回過頭來去思考旺宏要如何超越他們？他說：「人是很厲害的，你要他做落後事情，他就做落後事情；要他做超前事情，他就真的能做到。」 

吳敏求有一句口號： aim high，也就是要把目標瞄準到最高，不可以瞄準到次高。所以每次產品提案時，他看的都是全世界最厲害的人是誰，旺宏不僅要跟他們比，還要比他們做得更厲害。另外，他還將研發經費的二○％，放在十年後的競爭力。負責研發十年後競爭產品的員工，完全不需要去承擔公司營運的需求，只要專注將十年後的競爭力產品做出來，並且產品化。

節錄自：天下文化《吳敏求傳：從零到卓越的識與謀／吳敏求 口述》

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