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日期 |2022.05.18

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為什麼360度績效回饋變得不公平?實施前該思考的三件事

文:李弘暉|元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授

原文標題:360度績效回饋一定是公平的嗎?

實施360度績效回饋前,先釐清:

一個人打考績較主觀,多個管道,多些人一起來打考績就相對客觀,這或許是360度績效回饋 (performance feedback) 產生與被運用的主要原因。

但,360度績效回饋制度真的可以解決績效評核過程中主觀的問題嗎?360度績效回饋制度就一定是公平的績效管理制度嗎?雇主實施前,有三件事應該要先被釐清……

績效管理制度是組織所有管理制度中最基本也是最重要的制度,因為它是所有管理制度的基石。組織很多管理制度出問題時,追根究底的結果,關鍵都在績效管理。但,績效管理也是最難解,最難做到讓大家滿意的制度。畢竟,績效管理的結果是和升遷與獎金結合在一起的。

一個人打考績較主觀,多個管道,多些人一起來打考績就相對客觀,這或許是360度績效回饋 (performance feedback) 產生與被運用的主要原因。但,360度績效回饋制度真的可以解決績效評核過程中主觀的問題嗎?360度績效回饋制度就一定是公平的績效管理制度嗎? 在實施前,可能有幾個問題要先釐清:

一、360度績效回饋重點是回饋 (feedback),不是評核

這或許是很多企業在運用360度績效回饋時容易忽略的重點。

回饋是大家接受度高,反抗力道不會太強。因為不是評核。員工反而願意把它當成一種自我檢視的機會,看看從不同的角度,不同的人,對我的績效表現有什麼看法,做為我明年持續改善的參考。員工在這個觀點上,是會用比較開放的心胸來看各個來自不同角度的人給他的建議。

若是評核,因為結果會影響到績效的成績,自然而然會有防衛心態,無法客觀理性的看待來自各方面提供的資訊;甚至想運用一些手段來討好不同的評核族群,以提高自己的績效成績,反而喪失360度績效回饋的本意。

二、參與人的成熟度夠嗎?能否客觀的提供資訊?

這是360度績效回饋能否成功的另一個關鍵。

360度績效回饋是希望透過多元管道的資訊提供,解決傳統績效評核只有從主管角度評核的主觀問題。但若評核人不能了解360度績效回饋的意義並客觀提供資訊,那再多的管道也無法克服主觀的問題。

例如:部屬可能臆測到主管不會給他好的考績,很可能在部屬評核主管的過程中存著報復的心態,以牙還牙。同事互評過程中,會因為交情的好壞,影響評核的結果。

有用員工票選每月最佳員工的企業一定有經驗,票選出來的每月最佳員工,往往是人緣最好的人,或是某一大派系的人,不見得是表現最好的人,這就是問題之所在。

大家或許也有經驗,在接受完一些服務後,會有一些銷售服務人員,提醒你在幾天後在接到服務滿意度調查時一定要幫忙回答「最好」的狀況。

過去曾有政府單位 (或許現在的政府單位或企業還是有)規定,若有民眾寫信讚賞某位員工時,會給予員工獎勵(屬顧客面向的回饋)。上有政策下有對策,就會有員工動員親朋好友拼命寫信的政府單位。這些都是過程中的「外力」的干擾與「政治」因素,若不能排除,再好的制度設計都無法比得過人類聰明的頭腦。

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三、組織的文化適合實施嗎?是否有信任的組織文化?

信任、開放的組織文化決定了能否成功實施360度績效回饋的關鍵所在。若部屬不信任企業,怕在資訊提供的過程中未能受到保護,會被秋後算帳,那就沒人會願意配合制度來提供正確的資訊。

我常認為東方文化的企業因為較著重「情感」和「關係」,再加上年資、輩分、倫理,重視上對下權力等因素 ,使得在運用此項管理工具時,自然而然產生較大的限制性。不若西方文化,因為較屬於對事不對人的文化,較容易實施成功。

再者,360度績效回饋比較適合在大型組織中運用。畢竟,它是個耗費較大行政資源與成本的管理工具。

任何管理制度的實施都是行政成本,360度績效回饋更是需要較大成本的管理工具。企業的組織文化不適合、員工的成熟度不高,或是誤把績效回饋視為評核來運用時,都會讓此一良法美意產生更大的管理問題,管理者在實施前,須謹慎加以評估;畢竟很多在西方文化運用得很好的管理工具,不見得適合在台灣的企業。

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