Google為何選她當總經理？林雅芳揭AI時代領導者須具備的3大特質與領導心法！
Google台灣總經理林雅芳分享如何從新創走向Google高層，除了解析Google選才3大特質、當責領導力與AI時代職涯關鍵，並聊聊她是如何在高速、複雜與各種不確定中摸索解法，帶領Google台灣迎向未來。
文／口述｜CEO的修煉場（採訪：葉雲） 由Cheers人才永續頻道授權轉載
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在一般人的印象中，科技外商CEO總給人自信凌厲、氣場強大的感覺，但Google台灣總經理林雅芳（Tina）給人的第一印象，卻是如鄰家女孩般的親切感，以及能把科技術語講淺白的溝通力。23歲才辦了人生第一本護照，在辛亥路巷弄間的新創公司起步，歷經英特爾、華碩、微軟後，在2014年加入Google，短短五年就接任台灣總經理。她形容自己「很幸運」，卻也因為總是「走進火裡」的當責與承擔，讓她脫穎而出。
本集《CEO的修煉場》，由天下雜誌共同執行長葉雲主持，與Google台灣總經理林雅芳展開對談，從職涯選擇、領導心法到AI浪潮下的台灣角色，聊聊她如何在速度、複雜與不確定中，帶領Google台灣迎向未來。
快速當上Google高層、職涯一路順遂的關鍵：科技與國際化
問：你常說自己很幸運，在Google的時間不算特別長，就成為台灣的Google總經理，你覺得Google在你身上看到什麼？是某些過人的天賦，還是你做了哪些不為人知的準備？
答：我一直以來的職涯，都在還算不錯的科技公司，若要總結，就是兩個詞：科技與國際化。我搭著台灣科技產業國際化的浪潮，從一開始的PC到Mobile，現在到AI。我覺得很幸運，因為每一波產業在pivot（轉向）時，我也都跟著pivot。
我喜歡做新且前沿的事情，這樣的工作環境跟挑戰會讓我一直感覺有新東西可以學。也可以說是一種小小的虛榮感，就是能比別人早半年知道新事物。科技導入會從early adopter（早期採用者）走向成熟期，我滿享受在前端接觸和了解新趨勢，這是我工作以來覺得很有動能的部份。
也因為這樣，很多時候得拋棄前面會的東西。譬如一開始的工作，到後來在硬體、半導體，再到網路、雲端，又到AI。有句管理名言：What got you here won’t get you there（過去的成功無法帶你走向未來的巔峰）。前面學到的東西或許可以應用到後面，但有時那些經驗也會變成往新方向前進的包袱。我很清楚自己是會被新事物驅動的人，所以在工作或職涯選擇上，我會做「歸零」的決定，不會覺得一定要拿舊經驗做新的事。
Google領導人才的三大特質與心態
問：你說自己只是「剛好在對的時間點被看見」，但我相信Google在挑選人才時，一定有一套標準。可以用你們內部看人才的角度，跟我們分享Google最看重哪些特質？
答：Google看待人才有一些特定的特質。當時在甄選過程裡，我也只是眾多人才之一，也許就是「天時、地利、人和」的選擇。我們公司看人才主要會看三大塊：
- 第一個是每次面對新挑戰時，不被過去框架限制，能尋找新解方。
- 第二個是知道自己不是房間裡最聰明、最厲害的人，但有辦法和各行各色、各種專業文化的人合作，一起解決陌生困難的問題。
- 第三個是內部常講的概念：Leading in complexity（在複雜情境下的領導）。這需要用更全面的視角看待各個面向，不能只單看業績或法規，可能還要看對人的影響，最後協助公司跟stakeholders（利害關係人）取得好結果。要能看到多元與複雜，你必須Egoless（無私），意思是不會用本位主義思考，不會因為在業務或產品單位就只顧自己。應該站在整體公司角度，包含Reputation（聲譽）、生意、產品，以及我們最在乎的User（使用者）。當面對複雜的題目時，能找出當下最好的方向，這些都是Google非常看重的領導人才特質。
問：上次你提到一個令我印象很深、很特別的特質「可以走到火裡去的人」，可以請你解釋這個「走到火裡」是什麼意思呢？
答：有一個觀念叫做「當責」。用英文來講，我們會分成responsibility（責任）跟accountability（當責）。
責任比較像是：因為我扮演這個角色，所以只做完規定要做的R&R（Role & Responsibility，角色與責任）；但當責是一種「對最終結果負責」的心態，兩者有很大的差別。
通常講責任時，有個概念叫accountability ladder（當責階梯）。如果只想著「我的職責就做到這裡」，就會覺得只要符合公司規定就好。但是，有太多事情是公司沒辦法寫出來的，甚至是突然冒出來的，不可能有一本playbook告訴你，這在不在你的責任裡。
如果你是一個領導者，不會去問：「這有沒有寫在職務內容裡？是不是我的責任？」而是會思考：「現在發生的這件事，最終會對公司、使用者產生什麼影響？我們要達到的結果是什麼？怎麼找解決方法？要找什麼專業的同事進來，一起解決從沒看過的問題？」如果用一個畫面比喻，就有點像走進火裡的人。
面對這類事情，如果非常在意自己的責任，很容易拿它當理由說「這不干我的事」。但不干你的事，後面還是會有影響。所以，一個accountable leader在工作上是要承擔風險的。因為事情是未知的，跳下去如果沒解決好，大家可能會指責說這是你的問題；因為你原本可以說這不干我的事，就不用去承擔責任。
主管不是全知全能，是學會帶領不同專業一起解題！
問：你提到當上總經理之後，感覺不只是行銷或廣告專業，而是一個整合與多元解決問題的能力。除了這些之外，有沒有得到什麼體悟呢？
答：初期接這個工作時有個體悟，對不是自己專業的事情去指揮別人做，是會感到心虛的。面對幾次這樣的事情後，我發現要開始學習帶動不同專業的人合作解決問題，讓他們願意把所知所能提出來，這對我是很大的學習。
台灣或以往舊式管理觀念常認為，主管就是什麼都知道、最厲害的人，大家就是聽你指示。但我這個階段的領悟是，即使每年做原來的工作，遇到狀況不同時，主管也沒辦法什麼都遇過、都知道。
如果我們相信領導是在leading in complexity，在解決陌生問題時，帶著學習心態看待新問題，需要不同類型的技能就找會的人請教，這樣就不會被原本responsibility的觀念限制住。
我覺察到，不要覺得沒做過或沒有這項專業，就沒辦法帶動別人。帶動不代表我就知道答案，我只是帶領並促進大家討論、尋找解方。過程中，如果團隊遇到困難，因為專業職能不同產生不理解、意見不同或衝突，我的工作就是幫助大家解決，透過討論找到更有創造力的解決方案。當然中間會遇到挫折，我就要像啦啦隊一樣鼓勵大家，遇到緊張的狀況，也要幫大家先穩定住情緒。
問：你剛才敘述的這些事情，做一個事業單位的leader跟當總經理，表面上好像都在帶人、扛責，但你自己覺得有沒有什麼特別不一樣的地方？
答：像前面提到的，當事情需要運用綜合技能時就會有差異。譬如我很常要跟法務、公共政策、人資、財務一起討論，他們運用專業來做決定。我不是財務或法務專業，我的職責是透過問問題或提醒大家，釐清對公司來說最終要達到的方向是什麼，讓大家就各自的專業討論怎麼處理。我不會去教法務該怎麼做，我沒有那個專業，所以必須信任他。
另外，處理人的事情時，就要去鼓勵大家。當大家意見不同時，我們要把「意見不同」轉化成尋找Innovative solution（創新解方）或Creative solution（創造力解方）的討論，這就是我在中間扮演的角色。
問：你從帶一個團隊到需要跨多專業協作的轉變，到目前為止，你覺得這是一段很棒的體驗嗎？因為你聽起來超級樂觀，但是，大部份人可能很需要求助，也請你談談這個心路歷程。
答：剛接這個工作時就跟我的mentor講，這工作本身是一個見自己、見天地、見眾生的過程。
「見自己」的意思是，你會遇到太多沒遇過的事，狀況多元到過去的經驗無法直接複製處理。過程中也會覺得：「天啊，我不會這個、不會那個！」每天覺得不會的事情太多了，也會有自我懷疑的時刻。所以，我把面對的事情當作學習課題，當前面的經驗無法應付時，我就要練新的muscle（肌肉），或是請教專家幫助我理解。
這是一個覺察自己不足的過程，同時也看到自己的可能性，潛力被逼著不停發揮。很多同事和好朋友覺得我接下這工作後，每年都在發展新技能，我總說：「真的是工作太難做，逼得就是要學。」
挑戰不熟悉的事物時，當下其實非常不舒服。但我的觀念是，為了把角色扮演好，必然會挑戰到我不擅長的地方。譬如現在頻繁需要做公眾表達，以前我只想在幕後跟團隊一起做事，並不享受鎂光燈，偏偏這份工作非常需要。團隊知道這點，所以每次都會把我往前多push一點，讓我做好角色該做的事。
如果是需要鼓舞士氣，好比辦尾牙，我就像個吉祥物，因為工作人員準備得很辛苦，為了團隊和在乎我的人，我會盡全力去做。過程中當然有掙扎與困惑，但這也是個絕佳機會，讓我看見自己本來的樣子，以及需要做的調整。這些獨特的經驗非常珍貴，也讓我學到很多。
Google推動AI變革管理的五個主要架構
問：Google身為全球AI發展的重要創新者，在公司內部怎麼推動同仁在AI方面的賦能？
答：Google在2016年就提出AI First的方向，起初只在特定產品或功能上使用AI，這幾年愈來愈全面。大家可能聽過Google的管理方法OKR，從去年開始，從CEO到各事業部的SVP（資深副總裁）、VP（副總裁），再到各團隊，都要設定OKR，怎麼用AI讓工作力與生產力提升。
每個部門運用AI提升的重點不同，雖然公司有大方向，但每個職能跟角色仍會提出自己要增進的地方，譬如今年我們覺得哪些類型的事情，刻意用AI處理會更有效率，從去年開始的OKR更加強落實在這部份。
在組織層面，HR、資深事業部主管與CEO也在檢視，內部職務內容（job profile）中，哪些可以透過AI自動化處理？哪些需要人類投入更多專注（如策略或利害關係人管理）？在這樣的前提下，每個角色的role profile（角色輪廓）與OKR也因此做調整，接下來就是怎麼在內部推動變革管理。
最近在客戶活動中，我用五個主要架構來說明：
- 第一是「溝通」：如果不講清楚為什麼要這樣做，大家會很困惑。公司在各種對內會議上不斷溝通，這就是公司要走的方向，到你的事業部怎麼採取行動。我們內部團隊也是這樣一直跟大家溝通，為什麼公司要這樣做，就是把「為什麼要這樣變」的願景溝通清楚，讓大家不會感到困惑。
- 第二是「培訓」：變動會用到新技能，不會的時候容易焦慮。內部針對不同角色提供相關培訓，這兩年我們在台灣推行「Hello AI」計劃，內部的說法叫G2G（Googler teach Googler）。有些AI用的不錯的Googler，想把他的獨門祕笈跟大家分享，我們就會辦30分鐘的線上分享會，幾千名的同事會上線學習。你發現大家對學這些事情的渴求是很高的。如果聽到用一招可以幫你省下3小時，就會覺得很有收獲，所以我們做很多賦能培訓，降低大家的學習焦慮。
- 第三是「激勵」：如果不變動也沒關係，大家當然就停著不動不變。但我們的OKR有很多激勵機制，如果你沒找到一個idea用AI讓工作更有效率，其實會影響今年的考評。如果AI用得很厲害又願意主動分享，老闆就會給予不同的嘉獎與鼓勵，讓大家知道擁抱改變、甚至分享經驗，會得到很多鼓勵。
- 第四是「資源」：如果公司要求做卻沒給資源，員工會很挫折。我們相較其他台灣公司比較幸運，除了基本的Gemini跟最新功能可以用好用滿，公司也鼓勵員工測試產品的新功能，給產品團隊反饋，所以在工具與資源的運用上，是沒有限制的。
- 最後一個是「明確的行動方案」：因為我們是AI First的公司定位很清楚，它就必須落實在OKR、職務內容、培訓、內部溝通與激勵機制上。我們有很清晰的行動方案說我們要往那去，提供什麼相對應的培訓賦能、激勵做法、資源，告訴大家每個季度的進展要到哪，所以行動方案很清楚。
我們做事時，一定會問自己before and after，我們要看到的差別是什麼，譬如成功長什麼樣子、要怎麼衡量成功？譬如六個月後期待看到的進展是什麼樣子，這樣行動方案通常就會很清晰。
軟硬體具優勢！台灣如果慢半天，全世界就會慢半天
問：剛才談到內部同仁的賦能跟推動，想請你談談Google在AI服務上的轉變，因為這兩年你們一直提到AI全堆疊的投入，外界多半把Google想成軟體公司，但你強調台灣在硬體、晶片、甚至基礎建設上的地位，為什麼這個概念對台灣這麼重要？
答：雖然Google以軟體起家，但自2016年轉型為AI First公司後，我們深刻意識到要把AI運用在各個面向，因此CEO提出「AI全堆疊」的概念。這代表從最底層的AI基礎建設（如資料中心、海纜、甚至是TPU晶片設計），都由我們掌握研發；同時我們也有終端產品如手機、手錶，能直接了解使用者對新AI服務的體驗。
在應用層方面，我們有Gemini、Nano Banana、很受歡迎的NotebookLM等功能，幫助知識工作者提升效率；企業端的雲端上也有許多AI服務。所謂的「AI全堆疊」，就是從模型設計到基礎建設（infrastructure），都由我們親自掌握。
這對台灣的影響是什麼？AI的發展如果沒有突破硬體的物理限制，根本沒辦法達成目標。剛好在軟硬結合上，台灣有非常獨特的優勢。剛提到的幾個面向，台灣都有對應的團隊在做。特別是Google的TPU及手機晶片，需要半導體技術的突破。
全球半導體技術的突破，台灣絕對首屈一指，擁有豐沛的人才與生態系伙伴。也因此，我們在台灣的佈局，不論從產品設計到測試到製造，這一連串都在台灣，因為有這樣的Velocity（推進速度）跟臨近性。以我們跟其他地區的辦公室不同，他們可能就負責某個功能，我們有辦法在這麼短的距離很快的協作。內部同事常開玩笑說，可能早餐聽了一個idea，中午已經跟ODM、OEM討論怎麼做，下午就可以做出prototype（原型機），，就是用這樣的「台灣速度」在運作。
也有些前輩開玩笑說，AI競爭很快，「台灣如果慢半天，全世界就會慢半天」。現在討論AI發展常提到產能瓶頸，而台灣剛好在這個浪潮中扮演關鍵角色，可以貢獻未來AI更長遠的發展。
問：上一集來賓是Line台灣的執行長陳立人，他想問你：「在你的職涯歷程中，有沒有哪一個機轉，當時沒有走過去，現在回想起來，覺得有一點可惜的，以及如果再回到那個時候，你會怎麼選擇？」
答：我覺得一路走來，到現在都沒有什麼可惜的感覺。一旦做了選擇，我就會讓這個選擇成為當下對自己最好的決定。
當然，有些事情回頭看，也可以事後諸葛去評論哪個最好，但也許以我當下的智慧，就是不會選到那個。所以我接受現在做的事，對我來說，這就是最好的選擇，全力以赴把選擇的事情做好。就是No regret（沒有遺憾）。（本文責任編輯：陳紀帆、洪家寧）
沒看到有興趣的職缺嗎？
（本文節錄自天下學習Podcast，原文標題：【CEO的修煉場Ep.15】從Intel、微軟到Google台灣總經理，林雅芳如何用「走進火裡」的勇氣，帶團隊在AI浪潮中佈局？）
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