全聯門市僅統一超的１/６，為何一場大潤發併購案卻逼得羅智先出手「顧面子」？
7月19日深夜，台灣家樂福法商股權確定由統一吃下，是台灣零售業定錨戰，江湖態勢大致底定。不過，35年來，統一從未涉入家樂福經營，為何要出手併購？比統一超晚20年進軍零售業的全聯，目前店數僅統一超的1/6，2021年營收與統一差不到100億。面對全聯高速進逼，家樂福不買不行。全聯如何成為統一超最強悍對手？
統一吃下家樂福，集滿零售全業態，坐穩霸主寶座；而晚20年進場的全聯，正以勢不可擋的速度，步步進逼。零售業進入大者恆大階段，雙雄鹿死誰手還言之過早。兩大通路巨獸，將如何衝擊台灣產業與民生消費？
7月19日深夜，台灣零售業、食品製造業上百萬人都還沒睡，聚精會神緊盯著證交所的重訊現場網路直播。
他們關心的不是樂透開獎，而是懸宕8個月、眾人爭搶的台灣家樂福法商股權，終於確定由統一集團、統一超聯手以290億台幣收購。
將台灣家樂福納入麾下後，原本擁有市佔近半的統一超商，以及南北3家百貨、購物中心的統一集團，等於直接跨入超市和量販領域，成為台灣第一家橫跨全業態的零售巨擘。
台灣家樂福總經理王俊超認為，建立生態圈，是未來零售業的決勝點，「線上線下、跨業態的全通路，有助於取得消費者荷包的佔有率。」
獨佔鰲頭40年的統一超商，加上台灣家樂福逾800億，今年流通次集團營收上看3500億，將續坐台灣零售業龍頭寶座。
台灣零售業的定錨之戰
統一併家樂福這一役，更是台灣零售業定錨的終局之戰，江湖態勢大致底定，「未來3、5年，甚至10年，難再有這麼大的板塊挪移，改變前段班排名，」勤業眾信財務顧問服務執行副總經理黃俊榮觀察。
由統一創辦人高清愿引進來台合資成立，35年來，統一未涉入台灣家樂福經營，每年就有至少7億獲利挹注。從不涉入經營到出手併購，反映當前零售業變化，讓統一集團董事長羅智先有不得不買的壓力。
「一開始我不認為統一會出手，」一位資深零售業人士觀察，統一企業文化傾向凡事自己做，像15年前就沒意願併購福客多，拱手讓給全家，「能讓羅董出手只有一個原因，面子問題。」
統一宣布併購案4天前，公平交易委員會才有條件通過超市龍頭全聯併購量販三哥大潤發，今年合併營收有望達1900億，距離零售之王只剩一步。
統一超遭全聯進逼，家樂福不買不行
比統一超晚20年進軍零售業的全聯，10年內趕過頂好、大潤發，15年超越家樂福，如今已躋身全球前250大零售商，台灣另一個入列的就是統一超。全聯目前店數僅統一超的1/6，但去年1590億營收，緊咬統一超本業營收不放，兩者相差不到100億。
「去年疫情期間，的確感覺到全聯的壓力，」統一超商總經理黃瑞典曾說。不只他，就連採會員制的美式賣場好市多也會盯全聯訂價，還跟全聯抱怨，「進口牛肉能否不要賣那麼便宜？」
如果以全聯過去3年平均營收成長率是統一超的3倍推估，全聯今年有機會超越統一超本業，羅智先不能不反守為攻。
這個併購案，無疑是羅智先的第一名保衛戰。
林敏雄 vs. 羅智先：創辦人與專業經理人的戰役
兩樁併購案後，統一超、全聯兩大零售集團營收，就佔台灣零售總額4成，將成為主宰全台民生消費市場的巨獸。
最後一個進入零售市場、實力曾連供貨商都瞧不起的全聯，憑什麼後來居上、步步進逼，成為零售霸主統一超最強悍的對手？兩大通路巨獸出現，會對台灣產業與消費生態產生什麼影響？
全聯與統一的競爭，是一場創辦人與專業經理人的戰役。建商出身，堅持不上市的全聯董事長林敏雄，凡事要做最大，有不怕賠的堅強意志力；同時擔任上市公司統一、統一超董事長的羅智先，超級駙馬爺則年年必須面對股東，強調獲利，才能坐穩集團共主的大位。
72歲的林敏雄，從房地產白手起家，幾百億身價卻低調樸實，見人就笑成像一尊彌勒佛。他總說自己是「零售門外漢」、「嘸師傅，攏家己想」，但他一出手，就改變了台灣成熟到不行的零售市場遊戲規則。
零售業向來被認定是賺五毛一塊的「甘苦」生意，物流廠、鮮食廠能租，絕不買，任何新投資都錙銖必較。
重視數字和外資評價的羅智先，當年一接管統一超，立刻把旗下轉投資不賺錢的子公司統統結束掉，奠定如今獲利基礎。
林敏雄剛好相反。習慣「大出大入」（手上往來金額都大數目）的他，在投資保守的零售業砸錢不手軟，不管物流廠或旗艦門市，都是連地一起買下來，還逆勢扶植一個又一個賠錢貨，像生鮮、咖啡、阪急麵包等等，「帶路雞愈多愈好，」接受《天下》專訪時，林敏雄笑瞇了眼說。
全聯便宜取勝！
平均三年一併購，賠錢也沒關係
他回想，24年前以6億接手軍公教福利中心，投入不到一年，就體悟規模對零售業的重要性，「零售業真的很殘酷，第二名就活不下去。」
後來只要有併購機會，林敏雄一個都不放過，從2004年起，他平均每隔3年就發動一次併購，壯大規模。
外界封他「併購大王」，他提高聲量澄清，併購加起來的門市不過114家，9成都是自己開。
當年林敏雄讓從母姓的五弟蔡慶祥擔任全聯首任總經理，展店到250店時就曾提醒，「市場已經飽和，再開下去會賠錢，」但林敏雄要他繼續開下去，「賠錢沒關係，」他認為規模大起來，就能分攤管理成本。果然，開到300店就轉虧為盈。
在統一超戰功彪炳的蔡篤昌，剛接下全聯總經理時也曾提議，不妨關掉不賺錢的店，以及按門市的經營成本差別訂價，全遭到林敏雄否決。
林敏雄告訴他，本土企業不能欺負偏鄉居民，不管離島或都會區，堅持維持統一售價，「我臭灰焦掩嘸熟（燒焦蓋住沒熟的台語），口袋掂一掂，能過就好，」蔡篤昌舉例，一家台東中山旗艦店，買地加建築內裝就花5億，連利息都賺不回來。
衝大規模的堅持，其實是林敏雄生意人的天生敏銳，再靠便宜和帶路雞吸引客人進門。
林敏雄剛接全聯那年，去彰化巡店，觀察即使田中店要爬4層樓梯，客人仍絡繹不絕，「就是因為便宜。」發展初期，他量入為出，把裝潢費省下來，售價比照同業8折，淨利只抓2%，回饋給客人。
全聯前8年都處於虧損狀態。但當初受大老之託接手軍公教福利社的林敏雄，決心經營下去。SARS之後，台灣房地產走了11年多頭，他就把建設賺的錢拿來補貼全聯，「做這行心胸要大，要賠得起。」
商品像上高速公路，上得去就會賣
如今成為全台第一大超市，全聯淨利還是低於2%。全聯副董事長謝健南解釋，目前全聯的新投資愈來愈多，門店建置成本也是過去的5至7倍。由於未上市，全聯財報不公開。
那麼，全聯從哪裡賺錢呢？
「賺管理財，」林敏雄舉例，替廠商載貨、刊登促銷DM、《生活誌》廣告、落地陳列或冰箱電費等。全聯利用高頻次的本業，像生鮮、咖啡、阪急麵包創造流量，透過周邊創造利潤，「我收人家的錢，都讓廠商得到好處，否則業績上不來，他們也不能報銷。」
十多年來，隨著全聯規模壯大，已成為不少廠商的最大通路，銷售量佔比超過5成。
一位供貨商說，同品項商品在全聯上架，銷售量都是其他通路的好幾倍，「疫情時期，實體通路只剩全聯和好市多的貨會動，」他形容全聯就像高速公路，商品上得去就會賣，廠商倚賴度大增。
廠商一味「全聯化」，讓自己陷入困境。一位供貨商指出，全聯是唯一採寄售制的通路，不用付上架費，商品賣掉才收到帳款，賣不完還能退給供應商，「全聯要求市場最低價，只要其他通路價格破盤，就要求跟價，損失的利潤由廠商承擔。」
謝健南對此回應，全聯是通路平台，便宜取勝，而且「價格好，商品周轉就快。」林敏雄則強調，從不拖欠廠商票期，「負責跟全聯做生意的員工都升官。」
謝健南甚至認為寄售制是未來趨勢，「電商不就是寄售制？製造商才能回到原點，更專注產品的研發和創新。」
統一瘋狂展店反攻！
超商重定位，旗下品牌進駐複合店
全聯把超市當超商開，逼得向來謹慎的統一超近3年瘋狂展店。黃瑞典表示，接下來拓點計劃也沒停歇，目標是2024年達陣7000店。
羅智先的解釋是，面對高齡化社會，必須把店開離消費者愈近愈好。他重新定位便利商店，未來不能只販售商品，而是成為社會服務的據點，目前店數還遠遠不足。
然而，瘋狂展店策略的結果，去年統一超PSD（單店日均營收）掉到6萬以下新低，靠到店取貨的手續費撐起獲利。加盟主也因為被同品牌新店環伺，來客數和業績雙降，抱怨不斷。
「新開店效益不顯著，我們也很關注，」羅智先回應，團隊每天都在思考如何因應未來變局，不能等到想清楚才再開店。
「你不見得知道為何要做這件事，別人有做，你不得不做，」羅智先坦言，萬一對手成功，自己卻沒做，將是經營企業最大風險。
羅智先分析，統一集團最大優勢就是生活業態相對豐富，組合配對也比較有機動性。於是動輒2、300坪，整合子公司品牌入駐的大型複合店陸續出現，業績是一般店的2倍，因為「消費者沒想到能在便利商店買到這些商品，」黃瑞典補充。
走過超商全盛時期，手機和外送平台取代超商引以為傲的便利。不只超商，其實整個零售流通業都腹背受敵，非轉型找新機會不可。
三商家購董事總經理邱光隆就深刻感受，線上的出現，消費行為轉為立體空間，商圈被徹底破壞。
他舉例，住在美廉社樓上的住戶想買包米，寧願透過Foodpanda到一公里外的全聯下單，也不願走到樓下的美廉社採買，「今年到明年還會更辛苦，因為實體零售的數位通路建置只走到一半。」
爭搶消費者荷包的戰爭愈來愈複雜難打，零售雙雄搶攻消費者荷包的競賽進入下一回合。最明顯的，就是雙方在物流投資的軍備競賽。
（原文標題：「羅董買家樂福是面子問題」 全聯憑什麼成為統一超最強悍對手？）
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