交辦工作不是找「有空的人」：學會「畫靶」管理，輕鬆激發團隊潛力

部屬叫不動、事情做不好？許多主管習慣把工作交給「有空的人」或「好說話的人」，卻忽略了適才適所。同時，比起交付任務給「優秀的人」，更需要以「是否適合」，也就是「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。作者分享從部屬的「意願」與「適性」強項出發，不需強迫部屬克服弱點，也能帶出高績效團隊！本文節錄自《讓別人替你做更多》。

文／山本涉

本文目錄（點擊可快速前往）

「意願」與「適性」的考量

第一章中介紹的「如何交付」是交付任務的基礎，但最終能否產出良好成果，關鍵在於「交付給誰」。雖然許多人認為「交付給優秀的人最好」，但「適性」其實更為重要。

如果把賈伯斯（Steve Jobs）安插在以削減成本為目標的零件採購部門，或是請馬斯克（Elon Musk）擔任法務合規人員，恐怕都無法激發他們的動機，也難以取得成果。

因此，比起單純衡量「是否優秀」，我們更需要以「是否適合」—也就是以「能否讓對方產生積極心態」為基準來進行任務委派。

意願的3大模式

A：內在自發的意願	B：外在獲得的意願	C：利他奉獻的意願
追求個人成長 體驗成就感 渴望累積經驗	渴望獲得稱讚 想要出人頭地 追求高額獎金	想要為團隊做出貢獻 想要讓世界變得更好 想要對客戶有所幫助

身為管理者最欣慰的事之一， 莫過於看到受託成員發揮了超越自我的潛力，並產出卓越成果的時刻。這種情況必然會發生在成員本身擅長，且能積極投入的專案中。

換言之，當事人的「適性」（能做什麼）與「意願」（想做什麼），是決定交付成功與否的關鍵。

在此先說明何謂「意願」。如圖所示，意願有各種不同的類型，並無優劣之分，每一種都能成為正向的動機。

認知到每個人追求的「意願」各不相同

有些資深經營者或主管會感嘆：「現在的年輕人沒什麼意願，既不想出人頭地，也不想賺大錢。」但這並非缺乏意願，只是意願的「導向」不同而已。

以前一頁的圖解為例，雖然不能一概而論，但年長一輩的人通常傾向於B，而年輕世代則有向C偏移的傾向。

我自己在20幾歲時並沒有這種傾向，因此相當佩服。觀察社會新鮮人可以發現，許多人從學生時代就參與社會服務，對他們而言，「能對社會做出多少貢獻」反而是職場中最強大的動機。

重點在於，必須去理解「意願」的多樣性，切勿以自己的價值觀為基準來衡量他人。理解對方的意願之後，接下來只需將其與工作的特性匹配即可。

• 專案 1 ：攸關數十億日圓規模的新開發交易
• 專案 2 ：考量環境永續的新產品開發

• A的意願：「想要讓社會變得更好。」
• B的意願：「想出人頭地，成就一番大事業。」

這兩個專案與兩位成員該如何組合才能運作順利，答案顯而易見。即使是職場之外，這種「意願」同樣是選擇交付對象時的重要因素。

就像是比起單純因為「他看起來很閒」或「他比較好說話」就隨便指派任務， 選擇一位「與新人交情深厚、且真心想讓派對熱鬧」的人擔任婚禮派對的總召，絕對是更明智的決定。

• POINT
  • 理解「意願」的多樣性。
  • 根據成員的「意願」與「合適性」委派工作

適才適所，每個人都有擅長跟不擅長的事

我高中時有一位非常健忘的同學。他動不動就忘記帶便當，就算帶了，也會忘記把便當盒帶回家。如果一起去逛街買衣服，他一定會把東西忘在電車的置物架上。

他在大學畢業後，進入某品牌的珠寶部門工作，最初被委派的工作，就是負責將寶石送到客戶那裡。

我只嗅到悲劇的氣息。果不其然，他把寶石忘在開往出差地點的電車上了。雖然結果是有找回來，但他也提到，在找回裝滿價值超過他年薪寶石的手提箱之前，那幾個小時內他都感覺生不如死。

我想透過這個故事告訴你的是：任何人都有不擅長的領域，委託者應該要懂得避開這些部分來委派工作。

或許有人會認為「所謂的管理，不是該讓對方去克服那些自己不擅長的地方嗎？」

「人唯有依靠強項才能達成成就。弱點無論如何強化，恐怕連達到平凡的境界都令人懷疑。」

誠如經濟學家彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所言，比起改善缺點，更應聚焦於強項。

順帶一提，那位朋友後來轉職了，現正活躍於自己擅長的工作領域。

以人為核心來匹配工作

這邊再次為你統整並解說所謂的「意願」與「適性」。

換句話說，意願＝「WANT」，適性＝「CAN」。

找出團隊成員「意願」＝WANT（想做什麼）與「適性」＝CAN（能做什麼）的交集，匹配相對應的工作，這就是委派任務的真諦。

在委派專案或人才媒合的領域中，有一句直指核心的名言：「在箭的周圍畫靶。」

再強的弓箭高手也有脫靶的時候。然而，只要在已經射出的箭周圍畫上靶心，就能百發百中。

這聽起來雖然像是在放馬後炮，但與其盲目射出一支不知道會不會中靶的箭，不如把工作直接放到適合的人身上，成功的機率會更高。

剛才提到「匹配相對應的工作」時使用了「匹配」一詞，正是出於這個理由。

以上圖為例，當JOB①出現時，先找那些「有空的人」或「好說話的人」，再強行要求對方調整自己的「意願」或「適性」，過程會非常痛苦。

那些感嘆部屬缺乏幹勁、無法發揮預期績效的主管，大多是採用這種做法。

我們首先應以人（的「意願」與「適性」）為起點，將工作與其匹配。要實現這點，需要對人具備敏銳的洞察力與判斷力。

• POINT
  • 每個人都有不擅長的領域，委派工作時應避開。
  • 在箭的周圍畫靶。以人為核心，再將工作與其匹配。

節錄自：遠流出版《讓別人替你做更多：史上最強「交付」技術——幫你賺回時間、效率翻倍，對方還會感謝你》／山本涉 著