昔叱吒半導體、3C，今變賣祖產還債，東芝TOSHIBA如何被社長玩壞、跌落神壇？
東芝曾經創下許多第一，在全球家電和半導體市場呼風喚雨，近幾年卻是負面新聞纏身，爆發會計作帳醜聞、變賣祖產償債，扭轉頹勢未果下，如今很有可能被美國私募股權基金收購。昔日的日本第一為何走到今天這個地步？
文／吳凱琳 由天下雜誌授權轉載
東芝集團曾是日本家喻戶曉的家電品牌、日本最大的半導體製造商、第二大綜合電機製造商。
1959年，東芝成功開發日本第一台電晶體電視；1985年，成功開發出全球第一台針對大眾市場的筆電；1987年，發明了快閃記憶體；1996年推出全球第一台DVD播放器；它還一度是全球最大的筆電廠商之一。
【東芝小檔案】
成立／1904年創辦人／田中久重
社長兼執行長／島田太郎
主要業務／核能系統、基礎設施系統、電子與儲存裝置、數位解決方案
營收／3.39、3.05兆日圓（2020、2021財年）
獲利／1305、1044億日圓（2020、2021財年）
員工數／約11.8萬人
2015年，東芝爆發會計醜聞，震驚全球。世人發現，東芝在那之前六年虛報利潤高達2248億日圓。
隔年，東芝淨虧損高達9657億日圓，創下日本製造業者史上最高虧損紀錄。東芝只能發行新股償還債務，外資佔比由原先38%提高至72%。
僅剩昔日對手索尼的三分之一
儘管高層提出各種改革計劃，但依舊無力回天。東芝去年營收達3.34兆日圓，僅有十年前的一半。相較之下，索尼的營收達到9.9兆日圓，較10年前成長50%。
東芝去年底宣布分拆計劃，將包括筆電的裝置部門、電廠等社會基礎事業部門分拆出去，卻引發外資大股東反彈。後來，東芝決定只將裝置部門獨立出去，卻再度遭到反對。今年4月，美國私募股權基金貝恩資本（Bain Capital）證實，正在考慮收購東芝，不會分拆。
曾經的日本第一，為何會落入這般境地？
時間回到2003年。根據《日經新聞》報導，當時掌管個人電腦業務的副總裁西田厚聰被內定為下任社長候選人，但條件是，他必須在短期內讓個人電腦業務轉虧為盈。
當年東芝的個人電腦業務虧損達480億日圓（約4億美元），反觀惠普購併康柏電腦，急起直追。「我們不可能任命來自虧損部門的主管，擔任公司領導人，」東芝提名委員會的其中一位委員說。
選錯領導人，開「作帳」惡習
對於社長職位勢在必得的西田厚聰，決定提高委外代工生產比例，從原本一成提高到八成，大幅降低成本。同時，採取「買賣交易」（buy and sell transaction）做法，美化財報。
過去，由於自己生產，採購零組件後自用算是成本。但外包後，東芝開始用與代工廠間的零件買賣來作帳。
例如，假設某個零組件的採購價格是50元，東芝以300元賣給代工廠，有250元的差額。代工廠沒有真付錢，東芝卻因此有帳上應收帳款與獲利。等到代工廠以320元的價格將成品賣回給東芝，沖抵掉零件價差，70元才是產品的實際生產成本。這做法並不違法，但只要在跨季度或跨年度就能作帳。
西田厚聰就是用這個做法，讓個人電腦部門持續顯示獲利，得以通過提名委員會的條件，當選社長。前任社長岡村正還大力稱讚西田厚聰「領導有魄力」，而且「使命必達」。
「在我當上社長之後，外資的關注焦點就從日立轉向了東芝，」西田厚聰沾沾自喜地對著身邊好友誇耀說，因為二○○六年夏季，東芝市值與營業利潤超越了日立。
東芝弊案300多頁調查報告，揭露了超過10年、擴及多個事業部門的會計作帳細節。
鐵腕管理，數字好看最重要
除了買賣交易，另一個常見的作帳手法就是延後認列費用。
每季會計結算時，許多營業費用，例如物流、廣告行銷等，已經實際發生，即使還沒有收到廠商請款的憑證，也應該要在每季度或每年度結束前入帳。但是東芝時常會刻意等到收到廠商的憑證，甚至要求廠商修改憑證日期，在下一個會計年度入帳，讓當季、當年度數字好看。
東芝有許多長期工程專案，照理說，依據工程的完工進度，按期間認列相對的工程成本和收入，稱為「完工百分比法」。這是因為長期工程，會有物價上漲等因素必須隨時修正。
但東芝的基礎設施等部門卻刻意延遲修正需要追加的成本，只為了美化當期的帳面數字。
西田厚聰開始，美化財報就成了歷任社長的第一要務。
社長在每月固定召開的月會上，設定不切實際的改善目標。
強調順從的企業文化，讓問題更加惡化，為了達成領導人的不合理要求，主管們只好走偏門。根據調查報告，2008年10月27日的月會上，個人電腦事業部門預估當年度第三季將會出現140億日圓虧損，西田厚聰聽了以後卻說，「無論如何，你必須達成原先的預算目標，提高利潤。」
到了12月底的月會，副總裁再度報告第三季將會出現184億日圓虧損，西田厚聰當場發飆，「這個成績讓我很沒面子，我不可能在下個月對外公布這個數字。」隔年1月，西田厚聰直接威脅說，如果個人電腦業務在2008下半年無法轉虧為盈，整個事業部門將會被賣掉。
作帳掩飾危機，黑洞愈來愈大
然而，2008年全球金融危機爆發，各國經濟陷入衰退，東芝愈來愈難靠著會計作帳手法維持獲利。在西田厚聰社長任內最後一年，東芝出現7年以來首次虧損，淨虧損達3400億日圓。面對經營危機，後兩任社長佐佐木則夫和田中久雄變本加厲運用會計手法，掩蓋虧損。
調查報告裡，2012年9月27日的月會上，數位產品和服務事業部門報告，當年度上半年將虧損近250億日圓。佐佐木則夫拒絕接受，當場要求在當季關帳前，該部門要從虧錢，3天內變成多賺120億日圓。只剩下2天時間，要如何達標？除了會計作帳，別無他法。
不同屆社長間也出現微妙的競爭關係。佐佐木則夫曾要求財務部門，列出他與西田厚聰任內集團的營業額和營業利潤等成績，進行比較。
「目的就是為了向員工證明，他的表現比前任還要好，」某位主管告訴《日經新聞》說，「如果有某個數字比西田厚聰要差，他就會要求運用不同的匯率計算方式，修改數字。」
繼佐佐木則夫之後接任社長的田中久雄，同樣不遑多讓。根據調查報告，田中久雄對同仁的要求是，「我已經公開對外宣示，電視業務會在這個會計年度下半年轉虧為盈，這是公開承諾，所以無論如何，你必須用各種你能想到的方法兌現承諾。」
根據調查，光這兩位總裁，東芝集團利潤灌水高達2248億日圓，等於是半個鴻海去年的總獲利。「這個數字太驚人了⋯⋯，不可能只有少數幾位高階主管，一定是有非常多人參與其中，」日本證券交易監督委員會委員賓田康志說。
為何要如此大費周章灌水？
為了掩蓋高層錯誤的轉型決策，恐怕是關鍵原因之一。
高價收購西屋，拖7年才認錯
2001年，由於網際網路泡沫破滅，東芝電子業務受到重創，集團整體淨虧損達2540億日圓；再加上面臨韓國、中國企業激烈競爭，高層力求轉型，決定投資社會基礎建設部門，特別是核能。
為求快速，東芝決定收購核電設備大廠——西屋。
當時全球正掀起「核能復興」風潮，核能被認為是對抗氣候變遷、降低碳排放的有效解方之一，日本政府更是大力推動核能設備與技術出口。
2006年2月東芝收購核電設備企業美國西屋公司。但沒想到，日立和三菱也加入戰局，當時的社長西田厚聰打定主意非贏不可，最後以54億美元的高價，成功收購西屋。
但一一年福島核災，徹底擊碎東芝的核電夢，導致無可挽回的財務黑洞。核電不旦沒有沒替東芝轉型，卻造成東芝連續兩年公司債務高於資產，東芝面臨下市危機，不得不忍痛出售獲利表現最佳的業務，包括賺錢的快閃記憶體部門，另外發行新股還債。
東芝拖了7年，才在2018年以46億美元的價格，將西屋出售給加拿大資產管理公司。
索尼用自己的核心能力轉型
相較之下，索尼的轉型就相當成功。
索尼並沒有併購不熟悉的事業體，反而專注在自己的核心事業。前社長平井一夫上任之後，就提出了「One Sony」口號，推動電子、音樂、遊戲和電影等不同事業單位之間的合作，將硬體設備製造與虛擬世界，或娛樂活動結合，最終目標是建立「粉絲社群」。
例如：運用立體音響技術，將熱門歌曲的原著小說改編成廣播劇；將PlayStation熱門遊戲改編為電影；推出虛擬演唱會。
2010年索尼推出訂閱服務PlayStation Plus（年費49.99美元），不再只是單純靠銷售遊戲機，截至2021年底，訂閱人數已達到4800萬。
根據《日經新聞》今年3月的報導，目前索尼的服務營收達到2.73兆日圓，大約是10年前的3.5倍。自2011年開始，每年大約成長13%。
陷入營運深淵的東芝，是否真的被外資收購？目前仍是未知數。但是，如何重建管理團隊，改革企業文化，才是真正讓這個歷經百年的日本之光起死回生的關鍵。
（原文標題：賣祖產還債、爆作帳醜聞，曾經是日本第一的東芝為何落下神壇？）
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