蘋果當年如何起死回生？賈伯斯的祕訣：決定不做什麼與決定做什麼同等重要
賈伯斯於1997年回到蘋果後，發現公司擁有一大堆產品，光是麥金塔（Macintosh）電腦就有12種不同款式。當時蘋果電腦陷入了困境，而賈伯斯的策略很簡單：專注。好的領導者如何運用對內與對外的專注？ 作者、哈佛心理學博士分析「領導者的藝術」。
文／ 丹尼爾．高曼
日本的禪宗弓道大師乙川弘文，曾應邀前往伊莎蘭學院（Esalen Institute）展示他的技術。這個著名的成人學習中心位於加州大蘇爾（Big Sur），從舊金山禪學中心塔沙哈拉靜修院（Tassajara retreat）沿路開車下去就可抵達。
當天，位於太平洋邊緣高聳懸崖、綠草如茵的小圓丘頂豎立了一個箭靶。乙川弘文站在離箭靶相當遠的地方，雙腳擺出傳統弓箭手的架式。他將背脊挺直，非常緩慢地拉開弓，停了一會兒，然後把箭射出。
那枝箭遠遠地飛過箭靶，以弧形劃過天空，墜落在太平洋中。每個在旁邊觀看的人都驚駭不已。
接著，乙川弘文高興地大喊：「正中紅心！」
哲學家叔本華（Arthur Schopenhauer）曾說過：「天才方能射中別人看不見的目標。」
乙川弘文是蘋果電腦傳奇執行長史蒂夫．賈伯斯的禪學老師。在看不見的目標中，賈伯斯射中的是當年被視為激進的觀念，設計出不只是科技宅、而是任何人都能輕易了解與使用的電腦－－一個不知為何當年每家電腦公司都沒想到的做法。首先是蘋果桌上型電腦，接著，他的團隊將使用者友善的做法轉移到iPod、iPhone 和iPad，每一種都是我們原先不知道我們需要－－或事先根本想像不到－－直到我們看見才知道的好用產品。
賈伯斯於一九九七年回到蘋果後（他曾於一九八四年被迫離開蘋果），發現公司擁有一大堆產品－－電腦和各式各樣的電腦周邊產品，光是麥金塔（Macintosh）電腦就有十二種不同的款式。蘋果電腦陷入了困境，而賈伯斯的策略很簡單：專注。
蘋果拋棄擁有多種產品的做法，預計只專注在四種產品上：兩種桌上型電腦、兩種筆記型電腦，各自供應兩種市場－－消費者與專業人士。正如賈伯斯的禪學修行－－認知到你已經分心，將有助於你專心；他看到的是「決定不做什麼與決定做什麼，同等重要」。
賈伯斯在個人生活和職業生涯中，都非常堅持篩選掉他認為不重要的事物，但他知道，為了有效地簡化，你需要理解你正在減少的複雜性。有一個單一的簡化決策，充分體現了賈伯斯的名言：讓蘋果產品的使用者於三次以下的點擊完成任何一件事。這個策略背後，需要深入了解必須放棄的指令與按鈕的功能，並找出簡潔優雅的替代方法。
早在蘋果電腦出現的一個世紀前，另一個激進的願景使勝家（Singer）縫紉機在全球大獲成功。他們顛覆性的假設，是家庭主婦能操作機械裝置－－這在婦女還要很久之後才會獲得投票權的十九世紀，是一種激進的思想。同時，勝家透過提供信用貸款給婦女，使她們更容易買下這台機器－－這是另一項創新。
單是一八七六年，勝家就賣出二十六萬兩千三百一十六台機器，這在當時是一個天文數字。其中一位創辦人興建了達科他（Dakota）公寓，這棟公寓大樓現已成為紐約曼哈頓的地標，也是小野洋子與約翰．藍儂（John Lennon）等名流曾經居住的地方。於一九○八年興建的高達四十七層的勝家大樓，是當時全球最高的建築物。
我的母親生於一九一○年（她在接近一百歲時過世），她在十多歲時就擁有一台勝家縫紉機。我還記得小時候常陪她到當地的縫紉材料店；她那個年代的女性多半自己動手縫製全家人的衣服。但由於我是她接近晚年才生下的第三個孩子，到那時我的衣服都是用買的了。
文化的轉變會持續帶來許多可能性，像是家庭主婦開始使用縫紉機，接著因為來自外國廉價勞工的產品愈來愈多，她們就開始購買成衣給家人。其他新的可能性，諸如新的消費者客群、購買方式、衍生的需求、科技、銷售通路、資訊系統等，每一次的進展，都為許多潛在的成功策略提供了機會。
蘋果與勝家在雪地中留下新踩的足跡，讓他們的競爭對手疲於奔命地追趕。現今，有一群小型產業的顧問，專門為企業提供標準策略選擇的指導，但那些書架上的現成策略只是微調組織的策略而已，無法改變遊戲規則。
策略（strategy）這個字的原意來自戰場，意思是「領導者的藝術」。以當時的情況而言，領導者意指將軍，策略指的是如何部署資源，戰術則是如何攻打。如今的領導者，需要制定的是在其運作的更大系統中具有意義的策略－－這是對外專注的任務。
一種新的策略，意味著你將從現在開始改變以往的營運方式，轉移至一種全新的專注。也就是說，若想要創造激進且創新的策略，就必須察覺到一個新穎的觀點，一個競爭對手沒有看到的觀點。制勝策略對每個人來說都觸手可及，只是大多數人都視而不見。
顧問大軍會提供策略調整的詳盡分析工具，但當他們必須要回答這個大哉問的時候，只會呆若木雞：制勝策略最初究竟從何而來？一篇有關策略的經典論文，只漫不經心也不多加說明地留下這句評論：要發現制勝策略，「需要創造力與洞察力」。
上述兩種要素，同時需要對內的專注與對外的專注。當賽富時公司創辦人暨首任執行長馬克．貝尼奧夫發現雲端計算的潛力時，他是密切關注著能改變系統的科技之演進－－一種對外的專注－－同時依據他自身的直覺來判斷，一家提供這種服務的公司該怎麼做。賽富時公司運用雲端協助各家企業管理客戶關係，在這個競爭激烈的領域中早早占據了一席之地。
最好的領導者具有系統意識，有助於他們回答這些持續性的問題：我們應朝向何處發展？該怎麼做到？自我掌控（self-mastery）與社交技巧（此兩者是建立於對自己與他人的關注之上）相結合之後，形成了能驅動人類到達所欲目標的EQ。一位領導者必須核對潛在的策略選項與所有已知的事物；一旦選定策略，領導者需應用認知同理心和情緒同理心，滿懷熱忱、善用技巧來與他人溝通。但如果領導者缺乏策略上的智慧，光是擁有這些個人技能，也一樣會失敗。
「如果你以系統的方式思考，」拉瑞．布里安特指出，「這會引導你處理價值、願景、使命感、策略、目標、戰術、評估、可行之事，以及重新啟動整個過程的反饋迴路。」
節錄自：時報出版《專注的力量：不再分心的自我鍛鍊，讓你掌握AI世代的卓越關鍵（全新修訂譯本）／ 丹尼爾．高曼 著 》
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