為團隊鞠躬盡瘁還是惹人嫌？三明治主管管理下屬的 6 個提醒

身為中階管理者，為了取得優異表現，都必須在複雜的組織環境中展現領導力。對於下屬最要緊的是，要先表揚、運用、增進部屬的強項，再談怎麼改善缺點。然而，許多領導者一開始，就憑直覺將所有注意力都擺在部屬的缺點上。

文／史考特．莫茲（Scott Mautz）圖／Mikhail Nilov

整理編輯／104高年級

找出改善空間，締造最大成果

最要緊的是，要先表揚、運用、增進部屬的強項，再談怎麼察覺、闡明讓部屬改善缺點的方法。這樣做不僅對你有利，也能極大地提升部屬的工作動力，但能夠做到這一點的管理者太少了。許多領導者一開始，就憑直覺將所有注意力都擺在部屬的缺點上。

話說回來，有時你確實有責任協助部屬改進重大事項。請記住這一點，然後考慮以下情境。你是否曾在試圖幫助部屬改進時，花費了大量心力，但仍然無法明確指出需要改進的具體事項？你清楚地知道他們的效能還有提升的空間，但卻無法找出問題的所在。

唉，你並非孤例。我在指導教練領域極常碰見的一個問題便是如何確切找出（在哪些事項有）績效改善空間。當改善空間找不出來或是找不對，輕者錯失了個人進一步成長的契機，重則浪費了改正不適當事項的精力。所以，想找出改善空間並非易事，卻也不一定得這麼棘手。以下六個提示或許能為你提供引導。

強項背後的隱患

我們的強項有可能隱含反面的弱點。例如，一個人擅長打造、溝通願景，不見得能充分注重細節，將願景落實。而做事仔細完備的人也不見得能將所建構的宏大願景說得簡單動人。又或者，雖然在與他人合作時表現出色，但在做決策時，卻因不願捨棄任何一個人的觀點而優柔寡斷。你明白我的意思了吧？這些不容易指出的改善空間，很可能就藏在這種對立面之中。

面對現實

你必須誠懇面對自己和接受指導者，因應真正需要改善的事項。有時，我們之所以看不見嚴酷的真相，正因為真相太過嚴酷。

若你所指出的改善空間，觸及到與個人成就密切相關的基礎層面，這可能令人感到不悅。比如，也許問題實際上無關風格，而是欠缺領導技能。或者，改善溝通方式尚在其次，思考不周才真是問題所在。也有可能，接受指導者太傲慢，根本不懂得珍視他人，這不僅僅是需要加強合作技能那麼簡單。

關鍵在於，優秀的指導教練不會因為面對現實、如實呈現真相很困難而選擇視而不見。唯有兼具坦率與勇氣，才能幫助他人徹底發揮真實潛能。我相信，即使忠言逆耳，雖然一開始可能難以接受，但最終至少有九○％的接受指導者，會對你指出他們的改善空間心存感激─你有責任向部屬展示實情。除此之外，身為一位出色的指導教練就意味著，在妥善評估後認為部屬無法勝任時，必須協助他們換個工作。我曾幫助一位接受我指導的部屬，轉換到另一家更適合他的公司（而也很快就有了蓬勃發展），對方對我的感激之情是無比真摯的。

分辨問題

想明確界定改善空間、提供必要的行動方針，很有效的一項做法是問自己：「部屬得解決的問題是出在能力還是態度？」舉個例子，假設有位部屬總是無法即時匯報重大營運狀況，又或者匯報的內容總是失準。造成這種糟糕表現的潛在態度問題有很多種。比如，他們覺得：這項工作很無趣；這項任務應該交給其他人做；完成工作後缺乏正面回響；別的事情比較重要；不完成專案反而多少對他們有好處。結果就是對工作漠不關心，做事普遍提不起勁。

想清楚這一點之後，你可以：重新擬定給部屬的工作任務；讓部屬曉得匯報的重要；強調優秀的工作表現能獲得獎勵；說明他們為什麼是這項工作的不二人選；和部屬討論他們的心態引起哪些不當行為。有很多措施都能協助你引導部屬重新審視工作任務，並培養出符合你期望的態度和行為。

接著，我們換個假設：你發覺部屬糟糕的工作表現是能力問題。例如，你發現部屬從未接受過匯報訓練，不清楚應該如何進行匯報、何時做，又或者為什麼要做；也有可能，部屬其實認為自己的報告已經相當準確。遇上這種情境，必須提升部屬的基礎技能，才能確保工作的有效執行。

重點是，如果引發不良行為與結果的核心問題是態度，你就必須採取特定的行動來處理；如果問題是能力不足，就需要改變策略。請確定問題的所在，然後據此調整你的因應方式。

排除偶發失誤，找出行為模式

我們偶爾都會把事情搞砸。身為指導教練，在努力界定確切的改善空間時，請聚焦於持續發生的情況，而非偶發的失誤。資淺的指導教練常常觀察到一次不當行為便以為找到了行為模式。但實情未必如此。所以，不要為了單一事件分心，除非這個事件是你所觀察到的某種行為模式的徵兆。

切磋觀點，以求精準

不管是已確立了改善空間，或者仍處於大膽假設的階段，諮詢知情的局外人都是很不錯的做法。為此，你得為接受指導者組成一個我所說的「個人指導團」。

請挑選幾位與接受指導者有往來，但偏向於觀察和具有「較高層次」觀點的人士。例如，就品牌經理而言，可邀請研發副總監、財務總監、銷售總監加入「個人指導團」（也可以邀請其他任何可能不時關注到品牌經理運作的高層人員）。指導團成員能協助你的地方在於，從知情者的角度遠距離觀察品牌經理的績效並提出相應意見。即使觀察的次數不多，這些人的客觀、老練見解往往出奇地精準，可供你在尋找改善空間時參考。再者，他們多半見識過不只一位品牌經理，甚至本身就擔任過這個職務，正所謂他山之石，可以攻錯。請善加利用他們豐富的經驗和觀點，在準確找出改善空間（及優勢）的過程中協助你做出判斷。

揭露隱患

在找尋改善空間上，接受指導者也能提出很棒的意見。如果彼此已有了信賴基礎，不妨問他們：「你有哪些不擅長的工作事項不想讓別人知道？」（這也正是我所指的「隱患」。）這些不願透露的事項，通常對於他們是否能夠勝任工作至關重要，甚至可能涉及工作的核心問題。

例如，也許讀不懂損益表、應付不來顧客的電話、不喜歡在一群人面前發表看法，又或是自認分析能力不佳。要敞開心扉坦率面對這些問題並不容易。然而，只要你能夠讓他們放下心防，協助你找出其工作上的隱患，那麼就可以制訂方案，幫助他們在一個安心學習的環境中提升必要技能。請和他們達成共識：一旦坦承了自己的缺點，你絕對不會批評，而是會幫助他們跨越阻礙。

此外，不必將這類改善空間記錄在書面上（也就是不用於任何正式績效考評），彼此心照不宣即可。這樣做能夠極大地正向影響部屬，讓他們銘感於心。考量了這六大提示之後，接下來將探討頗為棘手的「高效意見回饋」。

節錄自：方言文化出版《三明治主管全局思維，作者/史考特．莫茲（Scott Mautz），譯者/謝孟宗》

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