饗賓上櫃登餐飲新股王！Buffet龍頭「200萬年薪」、「全正職戰略」顛覆台灣餐飲業
餐飲龍頭王品迎來史上最大勁敵饗賓。饗賓餐旅1月登錄興櫃後超越王品，坐上觀光餐飲新股王寶座。本文由《天下雜誌》獨家專訪饗賓餐旅集團董事長暨總經理陳毅航，看Buffet龍頭饗賓20年來如何翻轉台灣餐飲業？
文／王一芝 由天下雜誌授權轉載
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穩坐台灣餐飲龍頭及上市櫃觀光餐飲股王的王品，一開年就迎來史上最大勁敵Buffet龍頭饗賓。
過去五年，饗賓營收成長3倍，去年已達117億；饗賓獲利成長更超過7倍，2025年前三季稅後淨利率6.75％，贏過王品5.74％。
饗賓興櫃後打敗八方雲集，晉升上市櫃餐飲第三大。
更精確說，如果不計海外營收，饗賓將跨過台灣年營收不到30億的85度C，直接與台灣營收191.5億的王品正面對決。
券商認購價每股300元，登錄交易後將很可能成為觀光餐飲新股王。（編按：原文發布於2026/01/22）
饗賓憑什麼能成為觀光餐飲股最強黑馬？
「饗賓以全方位的價格，連續推出不同品牌的Buffet，衝高市佔率，拉高門檻後，別人跨不進來，」在飯店業首創龍蝦吃到飽的雲品國際總經理丁原偉觀察。
饗賓是一對七年級高材生姊弟陳涵菁、陳毅航接下父親衣缽20年，帶領新世代團隊，不斷翻轉台灣餐飲業的故事。
- 【小檔案】陳毅航
- 出生：1982年
- 現職：饗賓集團董事長暨總經理
- 學歷：台大工商管理系企業管理組、政大企家班
- 經歷：饗賓餐旅總經理特助、饗賓餐旅總經理
- 【小檔案】陳涵菁
- 出生：1981年
- 現職：饗賓集團副董事長
- 學歷：台灣大學國際企業學系、政大企家班
- 經歷：嬌聯市調專員、行銷專員；饗賓餐旅總經理秘書、總監
疫後，餐飲業紅利漸失，高度成熟卻低成長的市場，逼得中高價業者不約而同往高頻、剛需卻一片紅海的平價轉型。
但饗賓堅持逆勢，「我們要做餐飲業的LVMH，」饗賓餐旅集團董事長暨總經理陳毅航提高聲量說，走精品化的路，在少子化、人才荒的年代，餐飲業才有新未來。
不想只拚CP值 饗賓怎麼重新定義吃到飽？
在微風信義46樓精品Buffet饗饗，率先把Buffet從「CP值」升級到「VP值」，改寫台灣人對Buffet的認知。
「把廚房搬到客人面前，能看到主廚現做，不像以前做好一堆等客人拿，」掌管有「天下第一廳」之稱、台北最負盛名自助餐廳栢麗廳的台北晶華餐飲部執行副總羅明威觀察饗賓創舉。
這是給客人的體驗，體驗本身也創造價值。
當年饗賓從川菜館轉型Buffet，饗食天堂以物超所值的新鮮食材，重新點燃台灣人對Buffet的趨之若鶩。
但內湖被網友評為「美的不像Buffet」後，陳毅航決定把all you can eat翻轉成all you can enjoy。他試圖創造風格，而不是比拚價格，不只單純吃飯，而是創造一場美好的餐飲體驗。
陳毅航坦言，從饗食天堂跨到饗饗，就像Toyota團隊挑戰做Lexus，「最難的是Toyota團隊不相信自己做得出Lexus。」
他說服員工相信，必須在美味的料理、美好的服務、美感的氛圍上持續進化，才有了導入秀廚在面前現點現做的饗饗、在一餐區一名店之間遊逛的旭集，以及超過25％顧客來自海外的精品餐飲品牌饗AJoy。
饗賓如何精準定價，價格帶從700元做到4000元？
對饗賓來說，Buffet是威力強大的用戶介面（UI），套用在國民美食，催生饗食天堂；套用在蔬食，成就了果然匯；套用在餐酒體驗，則成就Urban Paradise。
「Buffet是我們核心競爭力，而且每次Value Up，都有贏到新顧客，」饗賓副董事長陳涵菁分析，如果每道菜都做到90分以上，Buffet的豐盛超值和臨場遊逛感，單點餐廳無法相提並論。
過去3年饗賓的來客數平均成長32％、客單價平均提高7％，目前旗下12個品牌集中在700至4000元間的中高價位，「唯有在這個價格帶，品牌體驗才能讓顧客用較高價格買單，人才也可獲得合理報酬，」陳毅航一心想把饗賓打造成精品餐飲品牌。
他也重新定義精品，不一定很貴，但要精緻。
品牌虧損就要關？饗賓如何讓朵頤牛排起死回生
餐飲業推出新品牌，不受歡迎就默默熄燈，王品更明定新品牌半年沒獲利就結束，以免賺錢品牌被虧損者拖累。
但饗賓卻把產品當作品，不隨便關品牌，營運不善就持續改善優化，直到找到能複製的獲利模式。
朵頤牛排是最好案例。一開始仿效西堤的牛排套餐形式進入市場，但做不出差異，套餐也讓周轉率變慢，2020年先行撤出。
兩年後朵頤在新莊凱悅嘉軒飯店一樓復活，主打牛排薯條，雖然早餐有住客撐場，午晚餐來客數還是拉不上來。直到約滿前3個月，修正為結合單點主餐和自助吧的半自助餐(Semi-Buffet)，竟大受歡迎。
朵頤第三次捲土重來，才搖身變成下金蛋的小母雞，「台南新光小北門、新莊宏匯朵頤每天都3、40萬進帳，跟之前不是Semi-Buffet差兩、三倍以上，」天帷企管顧問負責人林剛羽透露。
饗賓如何打造護城河？揭開自建高規格中央廚房的祕密
身為後起之秀，饗賓既強調人文底蘊，也不怕挑戰做困難的事，「團隊有很強大的饗賓DNA，正向思考、追求卓越、永不放棄、勇於創新和創造價值，」陳毅航很驕傲。
舉例來說，別家餐廳總把訂位系統、供應鏈物流、員工制服清洗外包給專業廠商，但饗賓全自己來，也築起其他業者跨不過的護城河。
中央廚房也是饗賓自建。早在饗賓營收還不到15億，就大膽在桃園青埔總部建置30億營收規模的央廚，「陳董（陳毅航父親陳啟昌）帶兩姊弟來找我，說要做台灣餐飲供應鏈龍頭，」15年前協助饗賓做央廚的海洋大學食品科學系副教授張正明忘不了陳家姊弟的企圖心。
「饗賓成本少我們4％到5％，控管得很好，」漢來美食行銷企劃部副總經理吳若寧不諱言，Buffet食材成本高，控制再好也就少1％，饗賓很早就有企業化思維，連物流都自有一條龍。
這兩個月每週五早上7點半，陳毅航都領著相關部門主管到央廚巡廠，「隨著規模擴大，必須以整體視角再重新整合供應鏈，」他透露，今年將導入許多自動和半自動化設備，確保央廚未來能承受200億規模。
舉例來說，為了製作鹽焗雞，央廚員工一天必須分切600隻全雞，並掏出內臟，丟棄外購1公斤高達400元的雞首肉。
如今，陳毅航調整分工，要求供應商多做一步，掏完雞內臟再送來，並請工程部訂製取雞首肉機器，未來饗A Joy的雞首肉由央廚自取供應，不再外購，央廚做高附加價值的工作。
他每週一次帶領團隊不斷打磨供應鏈每個環節，推敲最高效能的改善做法，「找到高品質、高效率，加上低浪費的交叉點，」陳毅航農曆年後還要跟採購拜訪前幾大供應商，進一步思考策略整合的可能性。
餐飲業缺工怎麼解？饗賓用「全正職」策略打破低薪魔咒
餐飲業是典型「三個沒有、三個心酸」的產業－－沒有穩定客源、沒有穩定人力、沒有標準化流程；高工時低薪、體力負荷大、心理壓力重，很難吸引到好人才，偏偏饗賓所處的Buffet，需要大量人力應援。
「Buffet規模太小不會賺錢，規模太大很難找人，況且Buffet廚師無技術可言，流動率很高，」羅明威分析。
為了快速補充人力，餐飲業傾向直接雇用兼職人員，便宜又不用培訓，即使龍頭王品，也僅有5成正職，但饗賓這幾年卻落實「全正職」策略，目前正職佔8成5，平均年資超過3.5年，分店主管過去3年流動率也在3％以下，「一旦經營者沒有流動，價值共識就容易建立，」陳涵菁說。
她和陳毅航矢志把高工時、高勞力、被人瞧不起的餐飲業，翻轉成高價值、高待遇和受人尊重的行業。
「餐飲業都喊找不到人，為什麼饗賓還能一直開新店？」從衣蝶、京站到宏匯都和饗賓深度合作的宏匯執行董事柯愫吟反問，答案也昭然若揭，「饗賓員工在職的時間很長，跟我接觸的幾個都還在。」
陳毅航去年入住東京星野集團旗下OMO5，到附近居酒屋用餐，發現員工都東南亞人，服務日本客人，OMO5卻剛好相反，由當地日本年輕人服務外國歐美客，「成為餐飲業第一志願，饗賓就不會缺工，」陳毅航認為，好薪酬之外更重要的是，打造一個充滿魅力的職場。
「向上職涯是關鍵魅力，」陳毅航指出，饗賓平均28天新開一家分店，往上發展的缺額不斷被創造出來，也因此從2023年底至今，吸引不少業界中高階主管爭相投靠。
一位餐飲業主管私下透露，饗賓薪資福利應只輸鼎泰豐，但鼎泰豐多年不開新店，職級很少流動。
為了更貼近新世代夢想中的職場，陳毅航今年還將推出「自主挑戰制度」和「制服時裝化」。
仿效星野集團的自主挑戰制度，每季由員工自薦晉升轉調，讓委員會投票審核；也會發給精品百匯員工不同配件，讓同一家店的外場自由搭配，把制服穿出自己的品味。
陳毅航很早就提出「200萬年薪計劃」，目標讓全台店經理與主廚年薪提升至200萬，新進基層年薪目標60萬元，不同於王品14年前創造一批餐飲新貴，饗賓這次將徹底顛覆餐飲業低薪結構。
「200萬是重要里程碑，」陳毅航想起15年前剛接總經理，年薪不過120萬，「同仁的收入將比15年前的我還多，」他認為寬裕一點，比較有餘裕創造價值，逐步推進餐飲業。
向Uniqlo看齊 饗賓進軍國際的戰略佈局
陳毅航認為，饗賓真正最大難題是，2030年一萬名正職員工如何萬眾一心、萬眾用心地貫徹本質。
「一萬人每天每餐都做出美味料理和美好服務，讓每位客人滿意，這有多難，」也因此陳毅航最近把這幾年大型會議的重點集結成「饗賓經營之道」，讓主管更有條理地傳遞饗賓價值。
陳毅航有一個跟Uniqlo創辦人柳井正一樣的大夢，做到世界第一。
在那之前，力拚年底前上市的饗賓，得先在2028年成為年營收200億的台灣餐飲業領航者，2035年實現營收500億、市值1000億的目標，晉級世界級餐飲企業，2045年才有可能挑戰世界第一。
陳毅航很有信心推估，以既有品牌陣容，就有9成以上機率達成2028年目標。一旦在台灣取得壓倒性勝利，才考慮出海，第一站應是日本。
不過光靠饗賓既有品牌開新店、推新品牌及同店年成長，頂多做到300至350億，陳毅航認為500億營收目標，必須靠策略合資、入股、結盟或購併達陣，這也是饗賓走上資本市場的主因。
對陳毅航來說，500億已佔2024年台灣餐廳類營業額4275.2億的八分之一，在台灣小本經營者眾多、高度碎片化的餐飲市場，已足以重塑產業樣貌，領航台灣餐飲業往高價值、高待遇的方向前進。
尤其翻開《胡潤全球餐飲企業50強》，絕大多數都是平價餐飲品牌，像麥當勞、肯德基、丸龜制麵、壽司郎等，「餐飲業的LVMH還沒出現，我們想挑戰看看，」陳毅航躍躍欲試。
如果2045年饗賓跟目前的Uniqlo一樣，只是世界前三，甚至不到前十怎麼辦？
「繼續挑戰啊，」陳毅航說，即使這樣，饗賓也沒有輸，「仍會勇敢地走在追求世界第一的道路上，」他理直氣壯回答。
- 【小檔案】饗賓集團
- 成立：2001年
- 董事長暨總經理：陳毅航
- 2025年自結營收：117.09億
- 2025年自結稅後純益：7.5億
- 品牌及店數：饗A Joy（1家）、饗饗（2家）、旭集（7家）、Urban Paradise（1家）、饗食天堂（12家）、果然匯（6家）、開飯川食堂（32家）、饗泰多泰式風格餐廳（18家）、真珠台灣家味（10家）、貓將壽司（1家）、旨醞（1家）、朵頤牛排（3家）等12個品牌共99家分店
- 員工數：近5000位
- 資本額：6.09億元
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（原文標題：饗賓上櫃，王品最大勁敵來了！「200萬年薪」、「全正職戰略」顛覆台灣餐飲業）
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