同職位卻薪資大不同、年薪差一倍、怎麼會這樣？
常有人開玩笑：「同梯不同命」，職場上會發現明明工作地點、內容、工時，甚至單位、職務都相同，怎麼自己的薪資卻和同事差一大截，甚至底薪還只有一半呢？因此常會造成很多人心理不平衡，大嘆「不如歸去」……透過專業人資的經驗分享，帶您了解「職位評價」與薪資間的判斷標準，並且理解公司是怎麼看待「薪酬」的。
當局者在乎勝負，局外人在乎分數
兩位銷售人員，工作相同，櫃位相同，輪班相同，薪資大不同！年資差十倍，薪資差一倍！到底發生了什麼事情？做個「職位評價」整頓一下對嗎？
人力資源部 您好
大陸過去有關係就是沒關係的治理，讓沒關係的外商不得其門而入，但在2008年前後，大陸推出勞動合同法以及企業所得稅法，同時為了產業轉型也紛紛對外招商引資，一切依法有據，進入大陸市場人情不再是唯一途徑，加上金融海嘯重挫市場，為求利潤極大化，品牌原廠紛紛選擇在大陸直接設立分公司取消代理直接經營當地市場，不僅僅是可以直營大陸，甚至整個大中華區都不需要代理，因此對台灣廠商造成不小衝擊。
我們公司也是遇到同樣的問題，有個品牌原廠在香港設立了分公司，既然已經打進了大中華市場，就打算把我們棄若敝屣，結束代理直接收回我們的打下的台灣江山，不過經過公司高層及事業單位斡旋後，最後決定用其他種合作方式讓我們繼續經營。
在前輩離職前幾天，有一場和品牌原廠的會議讓我印象很深刻，會議室中充斥著西裝筆挺的陌生人，只有我和前輩一如往常的打扮很休閒，我也不願意這樣，但是我每次都是臨時被叫進去，早一天跟我說的話，不只是穿西裝，你要我畫個國劇臉譜大濃妝也沒問題，不過自己也不是第一次裝扮這麼格格不入，早就習慣習慣了。
這些西裝筆挺的人就是原廠出席會議的人員，有他們大中華區的總經理，台灣區的總監，以及分公司的財務人員，我們公司也是由高層、事業單位主管、財務主管以及我們人資出席，大家雖然看起來都是華人面孔，不過在會議上都是用英文交談，我不能說我英語口語不好，而是我英文聽、說、讀、寫整組都不好，在會議上比看國外歌劇還茫然，至少歌劇還有走位以及動作可以欣賞。
這會議節奏非常的迅捷，我都還沒喬到發呆的最佳姿勢，一堆人都已經離席在會議室門口握手寒暄了，我看前輩還在位子上沒動，不知道他是不是跟我一樣聽不懂，進入發呆狀況還沒走出來，我看他沒有動靜我也假裝是個木頭人坐在旁邊不敢動。沒過多久我們的財務主管和原廠的台灣區的總監回到會議室中，原來是因為那位總監想要了解我們銷售人員薪酬排班等勞動條件，所以才請我們人資出席。
呼，終於聽到中文了，聽起來這位總監也是台灣人，他非常積極的想要了解我們銷售人員的勞動條件，所以我們也安排了負責她們品牌的銷售人員讓他訪談，問問他們排班狀況、銷售狀況、商品、陳列以及其他營運狀況等等。看著大家聊著正歡快的時候，總監突然問起了他們薪資，年資最大的一位銷售人員也很直接地說出了一個數字，後面又補充說底薪多少、獎金多少、加班費平均多少等等，有了大姊的拋磚引玉，另一位姊姊也就跟著曬起了薪資，這時候正在筆記的總監，聽到了數字臉不經出現了詫異的神情，對這個數字有反應的還有在場的另一個人。
一旁有一位年資較淺的瞬間臉垮了下來，第一時間我也不知道他在不爽什麼，輪到他曬薪資的時候我才知道，原來這位同仁薪資和大姊差這麼多，甚至他的底薪只有大姊的一半，更重要的是他們工作的地點、內容、時間、職位、職責等等都一模一樣，難怪他會不爽，這時候我暗暗的許下為公司「整頓薪酬制度、捍衛同工同酬」的志向。
當我做完工作分析和組織設計以後，我回想到這段往事，既然基礎建設都已經具備了，看來下一步就應該朝薪酬制度設計發展了，當時我上了點課學了點皮毛，我捋了捋這一點點的皮毛，又想想我要解決擱在我心中同工不同酬的問題，以及後續還要發展其他的薪酬制度，我決定先來做場職位評價，把之前的工作分析和未來的薪酬制度用職位評價來做個發展的關鍵樞紐。
要做的時候我才發現，怎麼「職位評價」的上課講義還有我自己做的筆記都不多，上課的時候覺得一切理所當然，實際做起來還真的不知道怎麼下手，回溫一下上課內容，大概擬定一個計畫後，用了先求有再求好的決心，先來嘗試提案看看吧。
首先是評價方法，看來看去大部分的方法都是比較出職位薪酬的相對高低，好像有點不太客觀，「因素評點法」把質化的因素量化成點數比較好計算，流程也比較好安排，似乎是一個不錯的方式，而且評出的量化點數可能可以用一個係數直接轉換成薪酬，例如一點100元，這樣不就很容易得到一個薪酬架構嗎？
再來就是流程了，首先成立工作評價小組，再來選出代表性職位，選出可籌因子，決定各因子權重最後進行職位評價，工作評價小組這點，我們中小企業都是老闆說了算，不過要他老人家決定所有的事情也太為難，把副總和處長那些德高望重的加進來應該差不多了，讓處長和副總們先選定可籌因子，再找總經理決議個因子的權重以及評價職位點數，至於代表性職位，反正沒幾個職位，我們就全上吧！
這個流程和方法獲得同意執行，於是我先拿著所有的工作說明書和副總及處長們開會，一方面再次審查完成的工作說明書，另一方面瀏覽所有職位以後從我整理出的可籌因子池中挑出數個因子作為評價使用。
會議開始先審查全部的工作說明書吧，過程中會一直聽到窸窸窣窣的耳語，
「這個說明書是說誰啊？」
「這個份是小陳經理啦！不是你下面的，你沒看過這份說明書嗎？」
「小陳經理喔，那溝通協調能力很重要！」
「不對阿，剛剛那份Sandy的你怎麼沒選溝通協調？他們不是做一樣的事情？」
聽到這裡我感覺有點不對，這是「職位」評價、「工作」說明書，怎麼大家都用「人」來做聯想，可能過程會有主觀的偏誤，最後我只好讓大家迅速地先瀏覽一次所有的工作說明書，對各職位的工作有點初步的認識。
另外大家會想要連結到人的主因，我猜想這樣可以快速理解工作內容，不用閱讀長長的工作說明書，所以最後把相近的職位蓋起部門名稱減少連結到在職者的聯想，並且每個相近職位只挑兩個出來討論可籌因子，降低大家審視量，就這樣我們挑選出了12項可籌因子。
下一階段，我們就要請總經理核決因子是否適當，並且決定加權和評定點數，會議上，我大概報告了我們決定因子的過程，以及最後挑選出的建議因子和邏輯，過程中，德高望重的每個表情都透露出驕傲，畢竟他們一同完成了一個很大的工程。
好不容易介紹完畢，大家屏氣凝神的等待總經理的觀點。
「我覺得存貨保管責任也很重要阿！要是倉庫被偷走也是公司很大的損失。」總經理說。
大家面面相覷，不知道對總經理的見解該怎麼反應。
總經理看了看大家又說到：「就像我之前說的，把每個功能部門都發展到最好，對我來說每個功能都一樣重要，所以他們的評價都是一樣，薪資的基礎也都一樣。」
這樣的結論就很明確了，在調整為功能型組織後，基本上一個職系就是一個部門，如果各功能評價都一樣，那也代表每個職系的評價都一樣，剩下的用職級的高低就可以定義出相對的薪酬高低，我就從這個基礎繼續發展，也就沒有繼續做職位評價了。
錯誤一堆
剛剛的故事有著一堆的錯誤，如果你聽到這裡，你還沒有轉台或是狂罵「我聽你在放屁」，那代表你真的很支持這個節目，「職位評價」主要是評斷各職位對組織的相對貢獻度，藉由相對貢獻度排列出各職位的相對價值，例如業務經理價值比財務經理高，而人資經理比總務經理高，所以接下來讓我來分享一下這故事中有什麼錯誤的地方。
同工同酬、同供同酬、同功同酬
在一開始的故事裡，我發現到兩個同職位的銷售人員，居然有相差一倍的底薪，以及較低薪的同事當時出現的那種憤恨的表情真的讓我畢生難忘，為了達到同工同酬我選擇的第一步是「職位評價」。
其實兩者並沒有直接的關係，相同職位的兩個人薪資的差異可能是開始的核薪、敘薪，或是後續的績效考核及薪酬制度影響，這些都是跟「人」也就是跟任職者有關係，也就是個人公平，而非跟「職位」間的相對價值有關，所以要解決同工同酬問題，用職位評價並不會有功效，這就是這段故事的第一個錯誤。
職位評價並不能解決「同工同酬」的個人公平問題，而是解決「同供同酬」，對組織供給同樣的貢獻而有同樣的價值，這個是屬於內部公平，也就是職位和職位間的相對公平，另外的「同功同酬」則是同樣的功蹟給予同樣的報酬，這就是績效考核以及薪酬管理制度的問題。
不是可以量化就可以直接換成錢
當時選擇「因素評點法」的動機是因為期望可以從點數乘以一個係數直接換成薪資數額，這個企圖真的大錯特錯，不論是點數或是加權，目的也是找出職位貢獻度的相對高低，這方法只是用具體或科學的方式去拉大或是量化相對關係，主要是讓結果可以容易辨別相對價值，而不是折算成絕對的價格。
例如財務經理和人資經理誰的貢獻度高？在職責、職掌以及管理標的的不同下誰敢說自己的評斷絕對正確？所以就要藉由一些客觀因素，也就是可籌因子去評斷，而當職為眾多的時候，就算有客觀因素也很難比較出結果。
這時候就要用評點法，利用量化的點數去有效率地做出比較，而因素的點數加權則是拉大因素的影響，讓評價結果更能夠辨識，例如人資經理50點，財務經理51點，這樣誰也不敢斷定價值高低，而加權掌管資產額度以後變成人資經理55點，財務經理96點，這樣拉開距離就可以形成有效的辨識度。
怎麼把職位評價變成錢？好像不能這麼做，每個職位薪酬該是多少我們還是要從外部薪酬調查以及內部薪籌資料取得，例如藉由外部資料的P50套進各個職位，看看和職位評價後的排列是否有落差。
例如我們評價出來業務經理高於研發經理，而外部薪酬調查業務經理月薪18萬，研發經理12萬，這樣相對價值合理就可以微調把價值做量化。
每個職系對組織一樣重要不代表貢獻和價值一樣
在總經理提出每個職位一樣重要以後，我直接把各職系的評價拉了一個齊頭式平等，這其實也無不可，因為所有的行動我們還是要緊扣組織的願景、策略和經營理念，後續的制度設計也沒什麼阻礙，只是依照這個基礎做設計，但是回頭來看有沒有更好的做法？
其實要說各功能價值都一樣所以價格也都一樣這不太現實，一般認知就知道業務職類和後勤支援職類薪酬就是有落差，例如業務經理薪酬調查結果月薪8到15萬，人資經理6到12萬，這問題就是「對組織一樣重要」其實只用重要性一項評價因素，如果涵蓋其他因子進來就會拉開彼此的價值差異，例如負責的營收，知識、技能等等，不過還是回到是否符合組織願景、策略和經營理念。
最後
坦白說，當初我在做這個環節的時候確實有點輕輕放下，沒有很較真的去進行職位評價，因為當時在選擇可籌因子的時候，不同領域的成員觀點就不太一樣，對於可籌因子意見分歧，所以最後是用一種聯集的方式選出了12個，而且為了達到共識這12個因子也是選擇無關痛癢高下立判的因素，例如工作經驗、決策層次、管轄幅度以及決策錯誤影響程度，這些因素其實最後還是導向層級的差異，誰不知道經理和副理薪水有差，所以與其挑出了不能代表組織的因子，不如依循老闆的戰略。
另外，工作評價為了達到的是內部公平，挑出的因子真的可以讓每個員工心服口服嗎？與其攪動了現在的平衡，不如先檢視一下當下是否合理，所以當時我先用內部薪資進行排列確認一下合理性，剔除一些偏差，例如年資比工作規範高很多的，排序上也沒有明顯的不合理，那就用後續的薪酬制度去規範那些極端吧。
如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。
（原文標題：什麼！？同一櫃銷售人員薪水差一倍！讓我來做個『職位評價』整頓整頓！咦？｜Podcast 人力資源部 您好 EP014）
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