「找朴敏英代言」其實不創新，但只有自帶土豪命格的One Boy玩得起？
從周曉涵、郭雪芙、周湯豪、田馥甄到韓國女星朴敏英，One Boy土豪式操作在行銷圈掀起話題。「砸重金找明星代言」其實一點都不創新，美妝老牌SK-II早已示範好幾回，但為何放眼國內品牌沒人敢學？One Boy又憑什麼敢？One Boy的異軍突起，行銷人、電商人是怎麼看待？
文／王志仁 攝影／黃明堂 由天下雜誌授權轉載
橫空出世的One Boy衝鋒衣，已在行銷界和電商圈炸開，行銷資歷比電商還久的王志仁，專文破解One Boy土豪式行銷的「鈔能力」，其實是偷學上世紀美妝老牌SK-II的手法。但為何沒多少廠商敢跟進？
即使外界不清楚台灣網路機能服飾品牌One Boy的實際營收，但光看到代言人的等級與數量，的確讓大家目瞪口呆，台灣多少國際品牌，也沒有這種大手筆的代言人支出與廣告花費。
談One Boy，我不打算談電商，雖然它從電商起家，現在全省也有27家專櫃門市，我覺得它成功最重要的核心，不是因為電商，而是因為行銷，可以說是這幾年台灣成功的品牌行銷典範。什麼樣的典範？我的形容詞是，遵循SK-II的行銷策略。
不管是我這種30年前讀大師科特勒（Philip Kotler）的行銷學，從4P開始，還是到後來的行銷3.0、行銷5.0……等，我想差別主要在應用的技術與場景。過去的通路單純，廣告渠道也單純；現在通路多元，數位廣告渠道複雜，像是Google、YouTube、 FB、IG、抖音、KOL……層出不窮。還有AI、大數據、混合實境、物聯網、區塊鏈等各項應用技術，每隔一段時間，就如雨後春筍般出現。
唯一不變的是，商品是要賣給人的，要客人買單，在行銷過程就要談「消費者利益」，就是消費者為何要買這個商品？買這個商品有什麼好處？消費者利益可以是具體的防風保暖，也可以是滿足奢華身分的虛榮感。
這一點看似容易，大部份廠商也都能提出許多商品好處，到市場上老王賣瓜、自賣自誇，但許多廠商不管這些優點是不是目標客戶真正的需求，只從賣方角度提出消費者利益。
另一個大家常犯的通病，就是對自己的商品太有信心，動輒列出8大優點、10大好處，殊不知在行銷過程中，消費者哪能記得這麼多，因此列出未必是目標客戶需要的好處，這樣的行銷當然事倍功半。
手法和「SK-II等於Pitera」一模一樣
One Boy成功的第一點，就是專注衝鋒衣的訴求，就像SK-II上市，只談一件事，就是Pitera，非常專心聚焦在這件事，讓消費者被強迫洗腦，想到SK-II，就想到Pitera；想到One Boy，就想到衝鋒衣。
這種事說穿了很簡單，但一般廠商很難做到，花了1000萬，甚至2億的行銷預算，只談一件事，這不難嗎？你的老闆是不是希望2億可以談10件事？
除了專心洗腦Pitera成分，SK-II的第二個殺手鐧，就是把訂價拉高，用極大的廣告預算持續播放，達到洗腦的目的。SK-II從劉嘉玲開始，到現在的湯唯，採用多少知名代言人，就是要把SK-II+Pitera，洗腦到讓每位女性都相信。而One Boy不也是嗎？從周曉涵、郭雪芙、周湯豪、田馥甄到韓國女星朴敏英，手法和SK-II一模一樣。
行銷分為推力跟拉力，不同的廠商著重的比例不同，有些專櫃化妝品牌，投放廣告金額不大，但給予櫃姐較高的獎金，希望透過人的力量帶動業績，而像SK-II就主要著重廣告的拉力。
這種方式說穿了好像很容易，其實大部份廠商不敢這麼做。譬如過往許多廠商寧可給門市人員更高的獎金，到了現在數位與社群時代，很多廠商喜歡找KOL或KOC開團導購或直播，給予15%-25%，甚至更高的獎金，這跟SK-II策略最大的不同，就是風險承擔。
你花1億的代言人與廣告投放費用，原本預計營收目標5億，但萬一這波代言人及廣告操作沒有打動消費者的心，只達成2億營收，廣告花費就佔了50%，將導致巨大的虧損。
雖然提撥25%銷售獎金的比例很高，但有營收才需要支付獎金，而且營收低，獎金就低。即使獎金佔比高，可能會壓縮獲利空間，但大部份廠商寧可風險不要太大。
我認為One Boy幾乎是照著SK-II的策略執行，說穿了並不是創新，但風險造就了高門檻，讓大多數廠商不敢遵循。
重押衝鋒衣，威力將慢慢削弱…
One Boy遵循SK-II的策略後，是否就萬無一失呢？當然不是，One Boy還得面對許多挑戰跟隱憂。
首先，主打溝通一項機能訴求，除了上述提到，這個訴求是否為目標客戶需要的訴求，另一個重點，這是很高的商品承諾，如果承諾喊得太小聲，擔心效果不夠；要是喊得太大聲，有可能造成過度承諾，容易導致跟原本期待有落差，讓消費者失望。
簡單說，就是品質問題，尤其要投入大量廣告以及代言人預算，商品定價勢必比一般更高，這就愈挑戰機能訴求效果與商品品質。這可以參考網友的評價，當然網路八卦版是一種參考，還是要品牌本身關注客戶的售後滿意度，以及持續追求品質。
再來，一項訴求能否用幾十年呢？SK-II用了30幾年，直至今日，SK-II官網29個商品組合還是通通含有Pitera成分。現在SK-II聲勢已不若以往，為何還是堅持Pitera？
其一，寶僑本來就是多品牌策略，想要營收成長，可以靠增加品牌來提升營收。其二，SK-II如果放棄Pitera或增加許多新的訴求，應該會擔心成績比現在更差，因為Pitera是這30幾年花了天文數字的廣宣費用，才奠定的地位。
而One Boy現在除了衝鋒系列，已經推出了石墨烯、暇鋒、輕鋒、SKIN、冰鋒等系列，很明顯是期待更高的營收成長，所以陸續推出更多的訴求，還遵循衝鋒衣的策略，找了許多系列的代言人。這麼做是否正確，有待觀察。
我判斷，這6個系列應該沒有一個營收可以跟衝鋒系列比拚，雖然7個一定大於1、大於2、大於3，但無法更高了。
商業行為的困難，就在於資源有限。當這些新系列營收比衝鋒系列小，代表沒有足夠預算採用像衝鋒系列那麼大咖的代言人，成效自然也會比較差，但卻因此要開發更多系列，導致更多庫存，加重管理成本，這是急於推出眾多系列的風險。
更重要的是，「One Boy＝衝鋒衣」這件事，將慢慢地被削弱，我認為可能One Boy想成為機能服飾的品牌，而非衝鋒衣的品牌，如此是好是壞，還得觀察消費者買單與否。
從電商轉戰門市，最怕走向86小舖命運
從電商轉戰投入實體27家專櫃門市，也是另一個快速成長的捷徑。趁著品牌知名度快速發燒大開實體店，如果一家店一年有1500萬營收，27家就有5.4億，但實體的房租、百貨抽成、上百個營業人員，這些費用在營業好的時候，順風順水，沒有感覺。一旦營收停滯甚至下滑，就能感受這些費用的壓力，過去86小舖就是一個案例，快速擴張實體反被拖累。
許多文章談One Boy，認為高毛利商品才能採取One Boy這策略，其實不然。不管毛利率多寡、採用何種行銷策略，都是在資源有限的範疇，挑選最適當的行銷組合，影響的是營業規模，而非毛利率。
譬如一個營收1億的品牌，毛利率有60%，規劃營收的25%投入廣宣，廣宣預算可以有2500萬；另一個筆電品牌，毛利率沒那麼高，假設只能拿出5%廣宣預算，如果營收5億，也可以拿出2500萬，這個時候兩個品牌都是在2500萬內安排最適當的行銷組合與策略。當然一個營收500萬的品牌，如果只能拿出100萬的廣宣預算，可能無法走這種策略，因為規模太小。
高風險高報酬，「鈔能力」持續多久？
高風險高報酬，低風險低報酬是投資的真理，放在行銷也相同。我們以前歌功頌德SK-II的策略，為何除了國際行銷消費品公司，國內品牌很少採用，主要是風險承受度。現在我們讚揚One Boy的異軍突起，不也是因為它敢於選擇高風險高報酬？
One Boy在行銷的操作，可說是教科書的經典操作，我很佩服One Boy願意選擇高風險高報酬這策略建立品牌。寶僑當時推出SK-II，風險雖高，卻是它們完全可以承擔，當然One Boy第一步已經成功，現在應該有更多資源可以面對未來的風險。
值得持續關注的不只是One Boy的營收，更有趣的是One Boy後續的行銷策略，究竟將繼續維持SK-II的策略，還是做大之後反而趨向保守。
（原文標題：找朴敏英代言衝鋒衣，One Boy其實不創新 但為何沒人敢學？）
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