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2022.10.05 | 4362次觀看

別再錯把OKR當KPI!寫出激勵人心的O,讓團隊KR全力以赴

OKR代表目標(O)與關鍵成果(KR)。OKR的形式已經或多或少地標準化了。O是定性的,KR(通常設定三個)則是定量的。OKR是用來讓團隊或個人聚焦在一個大膽的目標上。O設定的是一段時間內要達成的目標,通常是一個季度;KR則用來判斷O是否已在設定的時間內達成。

文/Christina Wodtke 譯者/劉一賜、行雲讀書會

Q:OKR是什麼?

OKR代表目標(O)與關鍵成果(KR)。OKR的形式已經或多或少地標準化了。O是定性的,KR(通常設定三個)則是定量的。OKR是用來讓團隊或個人聚焦在一個大膽的目標上。O設定的是一段時間內要達成的目標,通常是一個季度;KR則用來判斷O是否已在設定的時間內達成。

OKR是一種目標設定和實現的方法。它並非一個複雜的系統,但對公司而言可能積習難改。當你初次採用OKR時,要準備好發掘出公司的強項和弱項,然後改正你的錯誤步驟,不斷地嘗試。

在本書中,當提及一個特定團隊的O和KR時,我談論的是一組OKR。當我們談的是方法時,我提的OKR將包括設定目標、每週進度檢視,以及在設定時間結束時進行評分(通常每季度一次)。

Q:如何寫出好的O?

你的O是包含下列特質的一句話:

定性且激勵人心

O的作用是要讓人一大早就迫不及待地從床上興奮地跳起來。儘管執行長和創投或許要看到超過百分之三的轉化率成長,才會一早開心地從床上跳起來,而大多數的普通人只要覺得事情做起來有意義也有進展就很高興。使用你團隊的語言。如果他們想要使用通俗的大白話,如「擊敗它」(Pwn It)或「宰了它」,那就用這些字眼。如果他們常說「喜悅」和「轉型」,那就是該團隊的語言。

有期限

你剛採用OKR的前一、兩次,不是排了過多工作就是過少工作,這很正常。但是透過練習,你將學會掌控目標的規模。草創階段的新創公司很少會設年度的O(有一些例外,如生技業、銀行業和醫藥業),通常只會設季度的OKR。較大型的公司需要設年度和季度的OKR。比如「將我們的世界級產品推向全世界」和「將我們的世界級產品推向加拿大」之類的例子,說明了掌控規模的難度。我們真的可以在三個月內將產品帶到整個加拿大嗎?還是可以將其帶到卑詩省?也許只是帶到溫哥華?你只需要做出最好的猜測,至於你是高估或者低估,三個月後就會知曉。

可由團隊獨立執行

這對新創公司來說比較不是問題,但對大公司而言,往往因為各團隊間相互依賴,反而比較難實行OKR。你的O必須真的是「你的」目標,你不能有「行銷部沒做好行銷」這樣的藉口。這代表有些團隊並沒有自己的OKR,反而用公司或專案團隊的OKR來決定他們支援別人工作的優先順序。

O有如使命宣言,只是適用較短期的時間。我是這樣認為的:使命是五年期的O,而O是三個月期的使命。一個偉大的O能夠激勵團隊,要在設定的時間內達成有難度(並非不可能),並且可以由設定它的個人或團隊獨立達成。

以下是幾個優良O的範例:

  • 拿下南灣區的直銷咖啡零售市場
  • 推出一個令產品經理滿意的超棒「最簡可行產品」(Minimum Viable Product, MVP)
  • 改變帕羅奧圖地區的優惠券使用習慣

以下是幾個較差O的範例:

  • 銷售額提升三○%
  • 用戶數增加一倍
  • 銷售額二百萬美金

為什麼以上幾個被列為不好的O?因為它們更適合當KR!

Q:如何設定KR?

KR採用了能鼓舞人心的語言並將其量化。你可以藉由問一個簡單的問題來設定KR:「要如何才能知道我們達成了O?」這樣可以協助你明確定義「超棒的」、「宰了它」或「擊敗它」的含意。通常,你會有三個KR,但我曾看過多達五個或少至一個KR。KR可以建立於任何可衡量的事物上,包含:

  • 用戶成長
  • 用戶參與度(Engagement)
  • 營收
  • 績效
  • 用戶忠誠度

明智地選擇你的KR,包含可以彼此監督的因素,才能平衡諸如:成長和績效、營收和品質等面向。

舉例來說,「推出一個超棒的最簡可行產品」可以設定下列KR:

  • 四○%的用戶在一週內回訪兩次
  • 用戶推薦分數(Recommendation Score)為八分
  • 一五%的電子報開信率

如果你以前從未使用過這些指標,相信我,這並不容易。如果你對於想要衡量的指標真的不知道基準為何,先用猜的即可。到本季度末,你將變得更有概念。

Q:可否將專案完成設定為一個KR?

如果你將一個專案設定為KR,那麼即使中途發現該專案行不通,你也會深陷其中。你不會想緊握一個可能事後被證明選錯了的策略。相反地,你會想瞄準成果。假設你的OKR看起來如下:

O:客戶喜愛我們,他們是我們的銷售團隊。
KR:新的自助區
KR:以愛為導向的行銷訴求,並搭配電視廣告
KR:客服人員完成銷售培訓

完全有可能會發生的情況是,上述的每一個KR都達成了,但你在乎的數字都沒動。營收可能持平,獲取客戶數可能會走低,留客率可能會有失水準。一旦你的團隊流於檢視待辦事項而非監督指標,你就已經將自欺欺人制度化了。

詢問任務相關的問題,以找到真正重要的指標

當最前線的團隊設定好OKR時,他們會在崗位上謹守戰術。工程師、設計師和產品經理是提供解決方案的人。如果你發現有任務或專案被列入KR,問自己幾個問題:

  • 為什麼選這個專案?它為什麼重要?
  • 它會完成什麼?會改變什麼?
  • 如何知道它是否成功?
  • 如果做到了,有哪些數字會變動?
  • 它跟公司的O有何緊密連結?

如果你在報告中看到OKR如下所述:

O:新的自助服務區
KR:更好的搜尋
KR:新的常見問題集(FAQ)
KR:論壇

你可以主動提出問題,直到它變成這樣:

O:公司幫助客戶成功解決所遇到的問題
KR:「這對你是否有幫助」的評分上升一五%
KR:看完常見問題集之後,「問題已解決」的評分進步三○%
KR:點對點求助論壇的日均活躍用戶數(Daily Active Users, DAU)為兩千(從一萬降下來)

多花一些心力進行輔導,直到你看到你的報告是以結果,而不是專案來思考。如果KR是一個成果,你可以改變你的戰術,直到數字發生變化。如果KR是一個專案,即使你發現它是錯誤的方法,你也已將自己鎖定在實現它的過程中。

OKR所設定的KR必須是結果,才能賦權團隊。

KR應該要有難度,但並非不可能的任務

OKR始終是設延伸性目標。一開始先問自己:「從一到十,我對達成這個目標有多少信心?」信心度一表示「永遠不會實現的,我的朋友。」信心度十表示「簡單到不費吹灰之力。」這也代表你把目標定得太容易了(通常稱之為保留實力)。在那些失敗會受到懲罰的公司,員工很快就不再去嘗試。如果你想要有一番作為,你就必須找到一種安全的方法,來超越其他人的現有成就。如果你只有一半的把握可以做到,那麼這大概就是正確的延伸性目標了。假如你曾經做過瑜伽,教練會鼓勵你盡量伸展肢體,直到你感覺到身體鬆了,但又不至於疼痛。如果你感到疼痛,你就有受傷的危險。設定目標也是如此:目標定得太難,團隊可能會精疲力盡而放棄;定得太容易,公司則可能會衰弱並倒閉。

仔細看看你的KR。如果你心中有股莫名的感覺像是在說:「我們真的非得全力以赴才能做到這些……」那麼你就設對了。如果你看著它們並想著「完蛋了」,那就是設得太難。如果你看著它們並認為「稍微拚一下就可以做到了」,那就是設得太容易了。

有些公司設定了承諾性和抱負性的OKR。「承諾性」代表你知道自己做得到,而「抱負性」是你希望自己做得到。這增加了目標設定過程的複雜度。透過本書,我將敦促你簡化你的OKR。唯有當大家能夠牢牢記住,OKR才會運作得最好。一旦你創造愈多組OKR,複雜度也愈高時,團隊就愈可能為了要趕快排定優先順序而記不住它們。千萬不要讓你的目標過度複雜。

指標是設定OKR的第一步

有時候,在設定OKR時,團隊成員會先想出一個KR。有很多人,尤其是事業單位、產品管理或銷售人員,常以數字來進行思考,而非從一段鼓舞人心的話來思考。但就如同前述有團隊成員建議用一項任務作為KR一樣,你可以就該數字所代表的意義跟成員進行對話。例如:你的執行長要求營收成長到每月五十萬美元。你需要問你的執行長,這個數字告訴我們什麼?代表我們準備好要進行B輪募資了嗎?代表訪客有高比率會成為顧客嗎?代表用戶瘋喊「請收下我的錢」嗎?每個數字背後都有一個故事可說,這個故事就是你的O。一旦你有了O,你就可以問自己是否還有其他值得關注的好指標。假設我們決定用「準備進行下一輪募資」作為O,你可以選擇留客率、轉化率或用戶參與度這些數字作為其他的KR。

不一定需要設定三個KR,但用「三角檢視」(Triangulate)不失為衡量成功的好方法。例如:用留客率來平衡營收,以確保你的團隊不會只圖讓客戶在短期內多掏幾塊錢,來使KR符合O。

節錄自:時報出版《OKR最重要的一堂課:一則商場寓言,教你避開錯誤、成功打造高績效團隊/Christina Wodtke 著/劉一賜、行雲讀書會 譯 》


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