談人才留任前，先談制度及培育機制確立

人才留任很重要，但是在談及人才留任前，建議先檢視是否有制度流程與人才培育的機制，讓部門裡面的人才可以源源不絕，而不是只期盼1~2位英雄來救援。如果有了制度、流程、人才培育的機制，再來談人才留任，整體對組織能力來說會比較健康。

這禮拜很高興跟一位久違的朋友有約，討論到人才議題時，朋友問我：「對於人才留任的看法為何？」

老實說，我曾對於留任某些優秀的人花了很多的心力。後來我發現，我不會把人才議題的重心放在人才留任。

這不是說人才不重要，而是當組織所有機會都冀望於1~2位人才時，業務運作會受到1~2位人才進出的影響；也很容易認為只要招募到1~2位人才，就可以解決組織的問題。組織績效最重要的是穩定輸出。

會有這樣的想法也是我的親身經歷。

回想起我剛外派到印尼的時候，有1位非常得力的左右手，跟我一起解決初期的招募問題。他反應非常快，而且能快速理解我的任務，不僅自發性的花了幾個月陪我跑了雅加達、貝卡西、萬隆重要的大學外，也很主動回報他的工作狀況。

基本上剛到印尼有這麼優秀的人才，我一定是對他傾囊相授，把重要的工作技巧只教給他，準備拉拔成重要角色，單位的業務也運作越來越順利，招募也不再成為問題。

直到有一天，他因為跟同公司交往的對象鬧分手，為了照顧心情而必須要離開公司時，我心裡發現慘了：「我好像斷了一隻手，那業務要怎麼去運作呢？」

這件事情我反省很久，因為人員的離開有時候真的不是我們能夠掌握或動搖，但現實是單位的績效還是持續被要求。

再來，我自己心裡也是偷懶心態，認為只要教一個人，再讓他去教其他人就好，疏於自己的重要職責建立制度與培育人員。

也是因為這樣，我開始：

後來當疫情解封後，一個月要補齊70位作業員時，也能夠順利達成任務。

我承認當有1個特別優秀的人在組織裡面時，主管管理會變得非常輕鬆。但主管不能只依賴1~2位人才運作，更重要的是建立部門的人才培育機制，讓所有人都有機會成為人才。

也是因為有建立起整體組織能力的關係，當我離開印尼時，老闆評估整體人資制度架構都很完整，當地人資團隊也都可以運行順利，決議不再請總部派駐台幹。因此，我也算是功成身退。

當初培育的這3~4位夥伴，現在也都成為正式部門的課長與班長職務，實際帶領團隊運作。

對我來說，人才留任很重要，因為涉及工作環境是否友善與工作是否投入等員工體驗因素，所以要使人才維持在一定的質量。

但是，在談及人才留任前，我會先檢視是否有制度流程與人才培育的機制，讓部門裡面的人才可以源源不絕，而不是只期盼1~2位英雄來救援。

換句話說，如果這些都沒有，而只是單獨招募或留任1~2位優秀人才在裡面，他們也沒有辦法發揮能力。

如果有了制度、流程、人才培育的機制，再來談人才留任，整體對組織能力來說會比較健康。