「你會推薦朋友來這裡上班嗎？」員工答不出來，離職率再低也不能太安心
團隊離職率很低，員工卻不太願意推薦公司？Workday 2026年全球人才報告發現，員工推薦意願近年持續下滑，影響最大的也不是薪水！本文用數據拆解3個常見的留人迷思，提供3個測量團隊真實溫度的方法，再整理主管不用等預算就能開始的4件事。
文／《104職場力》
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年底HR與主管檢視團隊狀況，看到離職率比去年低，且沒有人提辭呈，專案也都照常推進，以為組織非常穩健，直到某天跟員工閒聊，順口問了一句：「你會推薦朋友來我們這裡上班嗎？」沒想到對方停了幾秒，尷尬笑著說：「看情況吧……」
「離職率低」常被當成團隊穩定、員工滿意的證據，但美國人資與財務軟體公司Workday最新發布的全球人才報告發現，員工推薦公司的意願近幾年持續下滑，而且跟推薦意願最有關的，並不是薪水。
Workday人員系統、智慧分析與支援部門副總裁Phil Willburn說得很直接：「留下來不等於真心認同，把兩者畫上等號的公司，可能會在生產力上付出代價。」
3個留人常識，其實數據不太買單
不少HR和用人主管心裡都有一套留人的直覺，對照Workday的數據，有幾個想法可能要更新一下：
1.「沒人離職，代表大家都滿意」
對照報告的數字：
- 想走的人比真的走的人多：27%的員工表示未來12個月可能往外找工作，每年實際的自願離職率卻只有約16%，大約每2個想走的人，只有1人真的離開。
- 願意留，不等於願意推薦：Workday長期追蹤員工的「留任意願」（就算別家給同樣的待遇也會選擇留下）和「推薦意願」（願意推薦親友進公司），2021到2025年留任意願大致持平，推薦意願卻一路往下，兩者的平均分差距從0.48分縮小到0.33分（滿分10分）。
- 對自己有信心，對公司沒那麼有信心：67%的員工相信自己的技能能保值，但只有59%覺得公司真的在乎自己。
報告的解讀是：在招募需求持平的市場裡，想走卻沒走的人變多了，留下來有時只是在等時機。
2.「要留住人心，加薪最有用」
報告分析了14項職場因素和員工敬業度的關聯，並指出最能帶動推薦意願的是哪些（數字愈接近1，關聯愈強）：
| 排名 | 職場因素 | 與敬業度的相關係數 |
|---|---|---|
| 1 | 主管支持 | 0.89 |
| 2 | 認可與讚賞 | 0.88 |
| 3 | 策略溝通 | 0.86 |
| 4 | 工作環境 | 0.84 |
| 4 | 意見表達自由 | 0.84 |
| 4 | 職涯成長 | 0.84 |
| 7 | 薪酬與回報 | 0.81 |
| 8 | 同事關係 | 0.80 |
| 9 | 組織契合度 | 0.76 |
| 10 | 工作自主性 | 0.71 |
| 11 | 成就感 | 0.65 |
| 12 | 工作量 | 0.51 |
| 13 | 目標設定 | 0.32 |
| 14 | 工作意義 | 0.09 |
所以從結果可看出，想留住人心，「加薪」未必最有效，因為薪酬固然重要，在14項中只排第7名，排在它前面的6項都是主管平常就能著力的項目。
3.「讓員工覺得工作有意義，就會認同公司」
對照上方看同一張表的後段，「工作意義」的相關係數只有0.09，在14項中排最後，工作量和目標設定也只排在第12、13名。
這不代表工作意義不重要，報告的排名只呈現各項因素和敬業度的關聯程度，不能直接當成因果，比較保守的解讀是：光靠強調工作有多有意義，不太能讓員工願意替公司說好話。
拆解完這3個迷思，可以發現主管習慣的留人直覺，和數據之間其實有不小的落差，不過報告看的是跨國、跨產業的整體數據，每個團隊的狀況不盡相同，與其直接套用排名，不如先實際探個口風，看看自己團隊的真實想法。
別憑感覺，先用3個方法量量團隊溫度
想知道團隊的真實想法，直接問「你滿不滿意」通常只會換來客套話，畢竟不是每個環境都讓人敢說真話，也不是每個人都願意開口，比較可行的做法是，先降低員工表態的壓力，再借用報告的衡量方式換個角度問。
以下3個方法可以依團隊狀況挑著用，但不論挑哪一種，都建議把握3個原則：
- 一律匿名：團隊人數少的話，改以部門為單位統計，免得員工擔心被認出來。
- 定期追蹤變化：例如每季問一次，看分數往哪個方向走，報告觀察的也是長期趨勢。
- 不追究誰給低分：單次分數偏低，可能只是剛好碰上組織調整或忙季，分數只是參考的起點，員工寫下的原因更值得仔細看。
原則顧好了，接下來的3個方法由淺到深，可以先從最簡單的一題開始，再視團隊需要往下加題：
1.先問推薦意願，再追問原因
請員工用0到10分回答「你會推薦朋友來我們團隊工作嗎？」接著再用開放式問題追問「為什麼給這個分數？」
分數雖能看出團隊的溫度，但原因才能讓HR跟管理階層懂該改什麼！
2.同步問留任意願，對照兩者落差
迷思1提到，報告同時追蹤了員工的「留任意願」和「推薦意願」，主管也可以照著做：在第1題之後多問一題「如果別家公司提供同樣的工作，你還會留下來嗎？」再把兩題的團隊平均分數對照來看，大致能分成4種狀況：
| 留任意願 | 推薦意願 | 可能的狀況 |
|---|---|---|
| 高 | 高 | 團隊狀況穩定，維持現有做法就好 |
| 高 | 低 | 報告說的「人在心不在」，留下來可能只是在等時機 |
| 低 | 高 | 團隊認同公司，但留下的意願不高，可能和職涯發展或工作安排有關 |
| 低 | 低 | 團隊可能有人已有離開的念頭，可以和每位成員都安排一對一，了解大家想法 |
其中最容易被離職率掩蓋的，就是「願意留下、卻不想推薦」這一種。
3.挑出關鍵因素，做份簡短問卷
也可以從迷思2的表格排名中，挑出下一段會談到的4個因素設計成問卷，請員工依同意程度給1到5分：
- 遇到困難時，主管會支援我（主管支持）
- 我表現好的時候，會被看見（認可與讚賞）
- 我清楚公司接下來要往哪裡走（策略溝通）
- 在這裡工作，我看得到自己的未來發展（職涯成長）
哪一題分數最低，就先從那一項著手。
看到結果，不少主管的第一個念頭可能是「沒有加薪預算，能做的很有限」，或是「等忙完這一波再說」，其實這4項大多不需要額外經費，每次花的時間也不長，下一段就把它們整理成具體做法和範例。
不用等預算，這週就能開始的4件事
報告點名最能帶動推薦意願的4個槓桿，是主管支持、認可、策略和成長，這些做法雖無法完全取代合理的薪酬，但在預算到位前，HR和主管們可以先從這幾件事著手：
1.主管支持：卡關時有人接住
報告怎麼說：主管支持是排名第一的因素，報告也認為，好公司會期待主管幫助員工適應、成長和移動。
可以怎麼做：挑固定時間和部屬聊聊，看有沒有問題、卡在哪裡、需要什麼資源等，盡量不要淪為工作進度匯報。
溝通範例：「這陣子手上的事，有哪一塊卡住、需要我幫忙協調的嗎？」
2.認可與讚賞：說出同仁的具體貢獻
報告怎麼說：認可與讚賞排第二，和主管支持幾乎一樣高。
可以怎麼做：比起一句「辛苦了」，具體說出同仁做了什麼、帶來什麼影響和收穫，對方才知道哪些努力被看見了、可以再往哪邊繼續努力。
溝通範例：「這次OO專案你提前把A環節的風險抓出來，客戶少了一輪修改，幫團隊省下不少時間，這個判斷很精準，做得真好！」
3.策略溝通：組織調整時，把話一次說清楚
報告怎麼說：策略溝通是自2021年以來唯一沒有進步的項目；過去一年有38%的員工經歷組織重整，只有58%覺得公司處理變動時夠公平。
可以怎麼做：宣布調整時，把「為什麼改」「團隊工作怎麼變」「每個人角色怎麼調」一次講完，再留時間讓大家提問。
溝通範例：「這次調整的原因是……，對我們組最大的影響是……，每個人接下來的工作重點，我這週會再一一跟大家確認，如果有問題都可以找我討論。」
4.成長：就算升不了，也讓同仁能看到下一步
報告怎麼說：「職涯路徑」只有63%的員工給予正面評價，導師指導和學習則有81%和79%。員工有人帶、有課上，卻不一定看得到往前走的路。
可以怎麼做：在一對一時聊聊發展，說明團隊接下來需要哪些能力，讓員工明確知道可以往哪裡增進技能。
溝通範例：「接下來一年，團隊會更需要OO這類能力，你對哪一塊有興趣？我們可以一起規劃一下怎麼訓練。」
這些做法不用一次全做到位，持續比一次到位更重要，做了一段時間後，可以再用前面的方法測一次，對照分數有沒有變化；也可以把調整的結果告訴團隊，例如在會議上提一句「上次大家提到OO，這一季我們先改了XX」，讓員工知道說真話是有用的，之後才會願意繼續說。
希望下次再問部屬「你會推薦朋友來我們這裡上班嗎？」時，聽到的不再是「看情況吧」這種模糊的回應，祝各位HR跟主管都能帶出願意替團隊說好話、推薦更多好人才加入的夥伴。
（參考資料來源：Global Workforce Report, October 2026: The Adaptability Advantage）
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