企業狂砸員工福利，員工心理健康卻更糟？WTW主管揭企業最容易忽略的陷阱！
儘管企業在員工健康福利上投入甚鉅，上班族的心理健康狀況仍持續惡化。研究員工體驗多年的國際管顧WTW主管Gaby Joyner點出矛盾背後的真相，問題在於許多組織仍停留在政策層面，卻忽略了員工「不敢請假」、「害怕被貼標籤」的真實文化障礙。
文／Cheers編輯部 由Cheers人才永續頻道授權轉載
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根據《天下學習》調查，在台灣，每五名上班族，就有一人表示工作已對心理健康造成影響，甚至需要尋求身心科協助。企業不是沒有行動——員健方案、健康 App、心理諮商資源，愈來愈多組織選擇投入。但為什麼員工的身心狀況仍持續惡化？
Gaby Joyner是全球頂尖人力資源顧問公司 WTW（Willis Towers Watson）大英國區負責人，以及歐洲員工體驗諮詢業務主管。她在WTW深耕逾25年，服務過 HSBC、Allianz、Maersk等跨國企業，長期以全球視角協助組織實踐員工體驗的系統性改造。
這一次，她給出了一個直率的診斷：問題從來不在方案本身，而在於文化有沒有真正撐起那些方案。
以下為《天下學習》專訪Gaby Joyner的精華摘要。
Q1：您如何看待員工身心健康持續惡化的趨勢？組織應該從哪裡重新思考？
A：心理健康是一個持續演進、對組織而言日益嚴峻的挑戰，而且問題不只存在於一般員工，主管層級同樣深受其苦。
我認為，根本原因之一在於組織變革的速度。當AI加速滲透職場，各種改變同時發生，工作節奏前所未有地緊繃，員工的心理與情緒健康正承受著愈來愈大的壓力。
因此，我們必須以「全人」的視角來看待員工健康，不能只從單一面向切入。我們將「員健」拆解為四個相互關聯的面向：身體健康、心理與情緒健康、財務健康，以及社交健康。
其中，社交健康往往最容易被忽略。疫情之後，人與人之間的情感連結正在弱化。混合辦公讓同事之間的互動變少、變淺，而社交健康與心理健康的關聯如此緊密，一旦其中一個面向出現問題，其他面向必然連帶受到影響。
這也使得「人與人之間的直接互動」變得比過去更加珍貴——正因為許多事情都轉為數位，每一次真實的面對面，才更有份量。
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Q2：五個世代同時在職場共存，組織應如何回應不同世代截然不同的員工福祉需求？
A：我們不能假設所有員工的需求都是一樣的。
接近退休的員工，在財務、情緒、社交與身體健康四個面向上的需求，與一位剛踏入職場的20歲年輕人截然不同。從心理健康的角度來看，我們清楚觀察到，年輕世代正承受著愈來愈沉重的心理壓力。因此，組織協助員工建立韌性、培養歸屬感與連結感的需求，比以往任何時候都更為迫切。
當然，這不代表組織必須針對五個世代分別設計五套方案，但你確實需要根據員工所處的人生階段進行某種程度的區隔，尤其是要反映職涯初期與職涯末期之間的顯著差異。
個人化的方向是對的，而科技確實讓這件事愈來愈容易實現——我們可以透過數據更精準地了解不同族群的需求，進而調整溝通方式與資源提供的方式。但風險在於，當一切都變得高度個人化，那種「我們是一個共同體」的集體感，反而可能悄悄消失。
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Q3：很多企業已經提供各種員健方案，但員工的身心狀況仍不見改善，問題出在哪裡？
A：我認為，問題的癥結不在方案本身，而在方案背後的文化有沒有真正撐起來。
今天仍有許多組織只停留在「方案與政策」的層次，認為只要有 EAP（員工協助方案）、有健康保險、有冥想App，就算是盡到責任了。但如果員工在文化上感覺「不敢請假」、「去諮商會被貼標籤」，那再好的方案也形同虛設。
員工福祉的關鍵，從來不是資源夠不夠多，而是員工有沒有被允許、被支持去使用這些資源。這背後需要的是溝通、是組織的行為規範，更是文化。
我常說：「你可以有最頂尖的EAP，但如果員工感覺不到『我可以去使用它』，這個方案就不存在。」因此，打造一個有心理安全感的環境是至關重要的。
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Q4：文化改變說起來容易，但執行困難，企業應從何處著手？
A：文化改變不是一夕之間的事，但第一步是誠實地了解自己的組織現在是什麼文化。
彼得杜拉克說：「文化把策略當早餐吃。」（Culture eats strategy for breakfast.）這句話道盡了文化的份量。我看到很多組織花了大量資源設計員健策略，卻輕忽了文化這個更根本的土壤。
評估自己的文化時，要問的是：我們有沒有歸屬感的文化？有沒有讓員工感到安全、敢於開口的文化？還是我們的文化其實是封閉的，甚至是帶有一些讓人不敢說真話的壓迫性？
一旦了解現況，接下來的改變計畫必須是全面性的——不能只改領導者的行為，卻讓績效管理制度仍在懲罰犯錯；不能只喊心理安全，卻讓主管在實際操作上沒有空間去落實。領導者必須以身作則，讓主管也有樣學樣；而 HR 的政策與流程，也必須和你想建立的文化方向一致。
改變其中一個面向，幾乎不可能有真正的影響。你必須看整體。
Q5：AI快速取代部分工作，企業如何協助員工維持心理安全感？
A：心理安全感有一大部分來自於「看得到自己的未來」。
當員工看到組織積極投入再技能化（reskilling）與升級技能（upskilling）的計畫，他們才不會覺得自己終將被淘汰，而是感受到組織在陪他們一起走向未來。
我們都知道，AI和自動化很容易取代重複性的例行工作。因此，組織的核心責任是幫助員工思考：「我的工作中，哪些是AI無法取代的人的成分？」進而設計出能夠體現這種人的價值的新型角色，而不是一味讓員工擔憂自己的飯碗。
這不只是一個工具策略，而是員工價值主張的核心。組織是否讓員工感到被在乎、被投資，將直接決定員工的心理安全感。
Q6：AI取代行政職位的趨勢，是否會讓本來就較弱勢的女性與身障員工更加邊緣化？
A：這是一個真實且值得正視的風險。即使不談AI，職場中的不平等現象本就存在——特定性別與身障者在某些角色中的比例偏高，而這些角色又偏偏是AI最容易取代的。
但我希望這個局面不會因此惡化。關鍵在於：組織在推動再技能化的過程中，是否真正做到對所有人開放，而非只讓「容易被看見的人才」受益。
我們必須不斷提醒自己，女性與身障者擁有許多往往被低估的出色技能。當我們思考未來的職位設計時，關注的應該是「這個角色需要什麼技能」，而不是「預設哪種人來做這份工作」。未來會有今天還不存在的新工作，而那些空間，應該向所有多元背景的人才敞開。
Q7：越來越多企業選擇用AI取代初階職位、不再招募新鮮人，這對組織有什麼長期風險？
A：我認為這是一個非常危險的方向。
我們絕對不能完全消除初階職位。若不再從畢業生、新鮮人層次開始培育人才，組織將面臨巨大的知識斷層與能力缺口——而且這個缺口，不只在技術技能上，更在人的能力上。
同理心、溝通能力、判斷力，這些對未來至關重要的人的技能，是透過在職場中觀察、犯錯、學習一點一滴積累的。如果年輕人沒有機會進入職場學習，我們未來將面臨一個深層的「人文能力缺口」。
此外，AI的輸出仍高度依賴輸入的資料品質與人的判斷。我們需要一支能夠理解基礎、有能力驗證AI是否給出正確答案的人才隊伍。一旦完全仰賴AI，卻失去這個「能夠檢查AI」的能力，組織風險將無可迴避。
我認為，企業要思考的是重新設計初階職位，而不是只用AI來取代他們。
Q8：近年研究顯示，主管的心理健康也在惡化。企業是否需要為主管設計更專屬的支持？
A：我對這個現象並不感到意外。主管所承受的壓力，其實比一般員工更複雜，他們不只要應對自身工作的轉變，還要同時幫助自己的團隊管理同樣的挑戰。一個肩上扛著自己壓力，又必須照顧他人的人，若沒有得到足夠支持，幾乎不可能有效運作。
我的看法是：組織必須認識到，主管的員健挑戰與一般員工有時在性質上是不同的。我們對主管的要求是去「支持他人」，但如果主管自身感到疲憊、孤立、缺乏被照顧的感受，他們在支持團隊這件事上，就不可能做好。
這不是要特別優待主管，而是要正視一個現實：「照顧他人的人，自己也需要被照顧。」
主管在及早辨識並回應員工心理健康困境上，扮演著組織中最關鍵的一道防線。若主管沒有足夠的訓練、支持與資源，這道防線形同虛設。組織不能只對主管提出要求，卻不給他們相對應的後盾。
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（原文標題：WTW專家Gaby Joyner揭祕：為何企業投入再多的照護資源，員工的心理健康仍持續惡化？）
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