新世代安靜離職、抗拒升遷！英業達如何破除「中階主管倦怠風暴」？
【人才戰情室】全球企業面臨「年輕人不想當主管」的斷層風暴！當管理職被視為壓力大、CP值低的代名詞，組織該如何永續？本期節目專訪英業達人資長林世斌，他不藏私分享如何透過精準IDP、人才板凳深度，以及建立「情感連結」，解救中階主管倦怠，打造穩固的接班梯隊。
文／Cheers編輯部 由Cheers人才永續頻道授權轉載
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當全球企業都在談缺工、人才斷層與主管倦怠時，另一個更根本的問題正在浮現：愈來愈多年輕人不想當主管了。
《天下學習》先前調查發現，新世代對管理職的意願明顯下降。在他們眼中，主管往往意味著更高的壓力、更長的工時，以及無止盡的責任，卻未必帶來相應的成就感與回報。而這股趨勢，也讓許多企業開始正視一個過去較少被討論的課題——當沒有人想接班時，組織該如何永續？
身為擁有超過3萬名員工的科技製造大廠，英業達對這項挑戰感受尤其深刻。英業達副總經理暨人資長林世斌觀察，中階主管正是當前壓力最大的族群。一方面要向上承接組織目標，另一方面又必須向下帶領團隊，在變動快速、人才競爭激烈的環境中，成為最容易產生倦怠感的一群人。
因此，對英業達而言，主管培育早已不是單純的教育訓練，而是一套從人才鑑別、能力發展到接班梯隊建置的系統工程。企業不只要找出適合的人，更要回答一個關鍵問題：未來的組織需要什麼樣的主管？
在本集《人才戰情室》中，林世斌分享英業達如何透過人才鑑別、個人發展計畫（IDP）、人才梯隊管理與定期人才盤點，建立可持續的人才供應鏈；同時也談到許多企業容易忽略的課題，比起制度與流程，主管能否建立與員工之間的情感連結（Emotional Bonding），往往更直接影響人才留任與組織活力。
以下為本集精華摘要，完整對談請前往Apple Podcast「天下學習」頻道收聽。
- 主持｜天下人才會會長劉鳳珍（下簡稱：劉）
- 對談｜英業達副總暨人資長林世斌（下簡稱：林）
沒看到有興趣的職缺嗎？
主管不想當了，企業還有誰來接班？
劉：《天下學習》先前的調查發現，許多年輕人對擔任主管意願不高，認為主管工作壓力大、CP值低。從人資長的角度來看，你怎麼看這個現象？
林：我們也觀察到類似現象，特別是在中階主管這個層級，確實是感受到壓力最大的一群。
不過我會覺得，「CP值」這件事每個人的定義不太一樣。從企業角度來看，也不一定每個人都適合或需要走主管這條路，因為主管的位置本來就是有限的。
不願意當主管的關鍵在於企業怎麼去設計這個角色的價值感。主管不只是壓力大，它其實是一個可以放大影響力的位置，包括影響人、影響決策、影響組織方向。
如果在合理的薪酬與制度支持下，讓主管感受到價值與成就感，他會覺得這個位置是值得的。因為本質上，願意當主管的人，多半希望影響事情、影響人，讓組織變得更好。
但企業也必須回頭思考一件事：這個職位到底需要什麼樣的能力與特質？有沒有清楚定義，包括專業能力、人格特質，甚至潛力評估，這些都必須納入。
劉：英業達如何從鑑別、發展到建立完整的人才梯隊？
林：第一步是鑑別（Identification）。
在鑑別之前，企業必須先回答一個問題：未來需要什麼樣的人才？
當組織定義出不同職位需要具備哪些能力與條件後，再透過多元評估機制，評估人才的專業能力、個人特質、語言能力，以及未來發展潛力。
第二步是發展（Development）。
很多人以為發展就是上課，但其實不一定。有些能力可以透過課程補強，有些則需要透過工作歷練養成。
我們會依據每個人的能力落差設計IDP（Individual Development Plan，個人發展計畫），並觀察他的主觀意願。
因為有些人能力尚未到位，但有強烈學習動機；有些人則是能力與意願都不足。人才培育不能只看能力，也要看他是否願意成長。
第三步則是人才梯隊（Pipeline）。
企業在人才管理上必須有「N+1」的概念。很多企業追求精實，但如果人才庫深度不夠，當組織擴張或關鍵人才離開時，就會面臨接班斷層。
就像職業運動有二軍、三軍，企業也需要建立足夠的人才深度，才能持續供應未來所需的人才。
主管才是人才流失的真正關鍵
劉：很多企業都有IDP制度，但效果未必理想。你認為問題出在哪裡？
林：關鍵在於顆粒度夠不夠細。如果所有人拿到的發展計畫都一樣，那員工很容易認為這只是HR的作業流程，或是主管要完成的KPI。
現在大家都在談員工體驗，如果發展計畫沒有針對個人需求設計，而是用同一套標準套用所有人，就很難激發員工投入。
員工會希望感受到：「這份發展計畫是為我設計的。」
當企業能夠更精準地看見每個人的能力落差、職涯方向與發展需求，人才培育才真正有意義。
劉：以前我們跟員工多半是在談Job（工作），可是現在新世代更希望談的是Career（職涯）。當他的個人利益能跟公司利益綁定在一起的時候，才會有驅動力，願意跟著組織一起成長。你提到現在主管特別需要Emotional Bonding這項能力，為什麼？
林：很多企業的溝通方式，其實還停留在公告、公文或Email這種形式，問題在於這類溝通本質上是「對所有人說話」。但員工收到訊息時，往往不會覺得那是在跟自己溝通。
因此，我們開始思考一件事：如何針對不同族群進行更精準的溝通。因為不同角色面臨的情境完全不同，例如新進員工、中階主管、關鍵人才，他們遇到的問題與需要的支持，其實差異很大。
同時，現在組織中出現一些現象，包括員工倦怠、安靜離職，甚至真正離職，而這些背後的原因，不一定是工作內容本身，而是他覺得自己沒有被看見。
他會產生一種感受：沒有人在乎我、沒有人關心我、我在這個組織裡是可有可無的。
在這樣的情況下，主管除了完成績效目標之外，更重要的是必須建立情感連結與同理心。因為如果缺乏情感連結，團隊很容易失去凝聚力，組織的穩定性也會受到影響。
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劉：你們如何運用測評工具來評估管理人才？
林：我們在做主管發展或人才梯隊建構的時候，會借助一些外部的第三方測評工具，作為輔助的參考。
在選擇工具時，重點不是單一分數，而是它涵蓋的能力構面是否符合我們的需求，例如溝通與傾聽能力、是否具備適當的授權與督導能力，以及分析與思考能力等。這些構面如果能比較完整地涵蓋管理職所需要的關鍵行為，我們才會納入使用。
同時，我們也會把測評結果對應到內部的職能模型來看。在做主管遴選或鑑別時，一方面要符合公司核心職能，另一方面也會依不同事業群或單位的需求，去調整各自重視的能力比重。測評工具在這裡的角色，比較像是提供一個客觀的參考依據，而不是單一的決策標準。
另外，我們也會用這些結果去觀察不同人才的特質差異。有些能力是可以透過學習或歷練逐步提升的，但也有一些比較偏向個人特質，調整的空間相對有限。
舉例來說，有些人比較偏分析型，會很仔細拆解問題，但在需要快速收斂或做決策時，可能會過度思考、反而不容易拍板；相對地，有些人比較偏直覺或整體感，能較快形成方向。這兩種特質本身沒有好壞，而是在不同管理情境下適配程度不同。
因此我們在看的時候，不是只看單一特質，而是看整體分布是否平衡。如果某一項能力或特質過於極端，可能就需要思考，這樣的人比較適合放在什麼樣的職務或功能位置上，才能發揮最大價值。
總結來說，這些測評工具對我們而言是一種參考依據，幫助我們更系統性地理解人才特質與潛力，但最終仍會搭配職能模型與實際情境一起判斷，而不是單純依賴分數做決策。
劉：英業達會定期召開人才發展策略會議，這些會議主要討論什麼？
林：我們希望讓董事長、總經理以及高階主管，看見整體人才梯隊的全貌。
首先人才水位是否足夠。哪些職位已經有人選準備接班？哪些職位存在風險？其次是人才準備度。有些人才半年內就能接班，有些可能需要一年以上，我們會透過不同燈號進行管理。
另外，我們也會檢視各項發展計畫是否落實。包括評測結果、發展計畫以及歷練安排，是否真的有執行。
人才發展不是一次性的評估，而是持續追蹤的過程。
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人才培育的阻力來自主管？
劉：很多企業在推動人才發展時，最大的阻力其實來自一線主管。尤其科技業的節奏非常快，一旦進入戰役狀態，大家往往會先以「打仗優先」，培訓與發展就被往後排。甚至在景氣不好的時候，人才培養也常常被擺到第二順位。但問題是，人才培養本質上是一個長期工程。英業達是怎麼解決這件事的？
林：我們常遇到一種主管回饋是，「你不要來bother（打擾）我、不要來煩我，這些跟我的生意沒關係。」但這幾年下來，他們其實慢慢有感覺，人才培育這件事變得很重要。
因為當企業真的要去外面爭取訂單、要做海外擴張，不管是美洲、南美洲或其他市場，你會立刻遇到一個現實問題：人要從哪裡來？這時候才會發現，人才根本不是支援性議題，而是能不能打仗、能不能擴張的關鍵。
這其實是很切身的痛。
HRBP會定期與事業群主管討論人才狀況，了解人才發展進度、異動規畫，以及可能的離職風險。
我們大約每2～3個月就會與主管進行交流，而不是等到半年後的人才會議才討論。
因為人才狀況是動態變化的。有些人可能準備輪調，有些人可能準備離職，如果沒有持續掌握，就很難做好人才規畫。
劉：我聽過一個外商總經理的故事，他的狀況其實就跟你剛剛講的很像，已經是「痛到骨子裡」之後，才真的大徹大悟。
他本身是從基層一路做上來的，非常優秀，是那種頂尖Top Sales（超級業務），甚至做到全球市場，也曾經多次被美國總部的老闆公開表揚。在他任職的期間，每一年的Balanced Scorecard（平衡計分卡）幾乎都是綠燈，一路都是很漂亮的績效結果，看起來完全沒有問題。
但就在某一年，老闆突然對他的績效打了接近「紅燈」的等級，他當下非常震驚並困惑：明明業績做得很好，整體績效指標也都維持在高水準，為什麼會得到這樣的評價？
後來他的老闆只回了一封很簡短的email，內容大概只有一句話：「請轉頭看看你後面的板凳。」
就是這一句話，讓他整個人被點醒。他才突然理解，從公司治理或長期經營的角度來看，真正關鍵的不只是當下的業績表現，而是整個人才梯隊是否穩固、後面有沒有接班人、有沒有足夠的板凳深度。
也因為這個事件，他開始徹底改變對管理的看法，不再只專注在短期績效，而是更加重視人才培育與梯隊建設。
劉：這幾年投入這麼多資源，你們看到了哪些成果？
林：這個問題其實蠻好的，就是說成效這件事情，我們通常會認為，有些人才發展的投入，它不會那麼快看到結果，也不一定能很量化去呈現。
如果真的要談成效，我們比較常看到的，是從團體或組織氛圍的變化，去搭配一些調查數據來觀察趨勢。
比如說我們在做engagement survey（敬業度調查）的時候，有一題會問同仁「你在工作時是不是感到充滿活力」。這一題的比例，其實是有明顯提升的，大概提升了將近 7～8%，這個幅度其實是有感的。
另外也會看一個面向，就是員工的工作經驗，跟他對這個職位的期待之間，是不是有達到匹配。這個符合度的部分，也大概提升了5%左右。
再來還有一個很重要的指標，是在授權跟賦能這件事情上。我們其實蠻在意主管有沒有真的做到授權。有些主管雖然已經是主管了，但他的習慣還是「我自己來比較快」，比較不會用系統或團隊的方式去達成績效。
這種情況長期下來，其實會讓主管自己陷入一種「越做越累」的狀態，變成所有事情都壓在自己身上。
所以在授權與賦能這一塊，我們有看到比例是有提升的，大概也提升了7～8% 左右。
當然，最後還是要回到整體營運績效來看。像是營收、獲利、EPS，從公開資訊或法說會的數據來看，確實都是有成長的。
我們不會說這完全是人才培育帶來的結果，但它一定是有間接或直接的關聯。因為這些成果，本來就是團隊一步一步累積出來的，而人才梯隊的穩定與成熟，會影響整體組織的運作品質。
所以比較精確的說法是，它不會是單一因果，但一定是一種正向連結的關係。
小彩蛋：跌落谷底後的三大學習
劉：如果要分享一段最挫折的管理經驗，你會想到什麼？
林：如果談最挫折的經驗，我會講一段18年前的經歷。那時候我從中國大陸回台灣，也剛好遇到一個很好的機會。
辦公室可以看到基隆河與101，我也有獨立落地窗，每天看飛機起降，其實一開始是很有企圖心的。
前一兩個月都很順，但第三個月開始出現問題。後來在帳務與數字上出現與老闆認知不同的情況。老闆沒有明講，只說一句：「你應該知道怎麼做。」我當時沒有第一時間跟老闆對焦，也沒有主動確認。
那時我也發現，我忽略了團隊內部一些訊號。有位同事每次寄給我的信件，都密件副本發送給老闆。直到後來才意識到，自己在溝通與政治敏感度上其實不足。
另一方面，我也正經歷家庭壓力，母親生病臥床，使我同時面臨工作與家庭雙重壓力。
我開始思考，我是否適合這樣的工作狀態？後來我選擇回到熟悉的工作場域，重新找回節奏，也重新調整生活與健康。
這段經驗讓我學到幾件事：
- 第一，任何事情一定要跟上位主管對焦清楚，不能用猜的。
- 第二，團隊溝通不能只停留在表面，要看懂背後的訊號。
- 第三，當你在職場遇到挫折時，有時不只是單一事件，而是人生整體節奏的提醒。
後來我也慢慢接受，有些挫折未必是失敗，而是提醒你該調整位置與節奏。但最重要的是，人要能回到自己的狀態，再重新出發。
（原文標題：「主管CP值太低，我只想安靜離職！」當年輕人集體抗拒升遷，英業達如何重新賦予主管價值、解除倦怠風暴？）
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