人資充電

日期 |2019.12.04

文字 | 104人力銀行

觀看數 | 26526次觀看

責任,應該是雙向的,向下考核也要向上考核

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日期 |2019.12.04

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文/104資訊科技互動設計師 李國銘

接近年終,在與朋友聚餐時,很容易聊到年終獎金的話題。一位朋友告訴我說,他們公司除了用KPI來做績效考核外,今年還改用強制比例來做分配,也就是說他的「表現」,是跟一群同事互相比較來的,要贏過所有人,才能拿到高的等第,也才能換得較高的獎金。他覺得自己努力了一年,也超越了目標,另一位同事負責了一件重要專案被充份授權且有主管幫忙排除阻礙,他也幫了不少忙,但他的績效就因等第比例限制,就只能排在另名同事的後面,言談中彷彿聽的出他心裡沒說出口的OS。

等第有強制比例,是公家機關慣用的方式,我不是人資專家,也不是統計專家,但我想這種方式的前提應該是,不信任每個單位的員工都能把自己的職責做到最好,所以硬是強制區分出優劣,避免人人有獎,其實這也是為了公平而努力的考核方法。不過在公家機關的內部文化類神經網路傳遞下,考核下來自然就會產生了新人第一年只能拿乙,資深人員輪流拿甲等的假性公平現象。

在大學擔任系主任的時候,學校對所有教師下了一個規定:每個科目1年級新生要當掉10%,2年級要當20%,然後還有不能當超過多少%的上限…,已忘了實際的分配數字了。有位兼任講師跑來問我,應該如何打分數,我這樣回答他:「如果這一班每個學生都表現很好,很優秀,那為何要當人?如果大多數的同學學習態度很差,表現不好,未何不能全當?就照你授課經營的方式打,不一定要當人,但該當則當,如果學校方面有意見,我來處理!」,說實在的,這樣不符教育統計學裡常態分佈的概念,但在我自己身上卻真實發生著同一個課程,一個班全部Pass,每個人都是90分起跳,另一個班25個人修課卻當掉19個人的情況。

同理,當整個部門都很好,員工表現優秀,為何不能每個都是甲等?這個部門每個表現都很牽強人意,為何一定會有人拿到甲等?

現在小學生的學期成績單也把各科分數換為等第了,雖然等第仍是由分數換算來的,但它強調的精神也是不會去分配各等第學生的比例,表現好的學生多,自然會有很多人拿優等;表現好的科目多,自然同一個人也會有很多優等。如果硬是要分配比例,那一個學生的十個科目裡,是否也要依比例來分配等第?學生的感受又是如何呢?

”高水準表現根深蒂固的存在於Netflix企業文化中,如果你的表現只是差強人意,Netflix寧可付一筆豐厚的遣散費請你離開。” (天下雜誌:工作表現好 這家公司給你無限有薪假)。企業花了很多時間在管理員工,在考核績效,但如果花時間去觀察及激勵員工(及主管)的責任心,真正淘汰掉不適合的員工(或主管),相信會更有效益。

大多數的公司只信任及授權主管來評價員工,一路由上往下評,所以各層最直接是主管用有沒有達成要求來做評核標準。但我們也都知道,很多人離職原因比例的調查顯示,來自主管的因素其實還佔了不少。

兼任教師如果有問題,學生會反應給我,我也會向其它優秀的學生去求證,委婉的告知教師學生的反應,如果問題仍然不見改善,下學期我就不會再聘任了。(當然,有問題的專任教師也大有人在,不過你應該知道現在的教師制度,就只能用調整課程及班級因應了…)

學生因為有反應管道,例如授課滿意度調查、導師活動或是直接找我,都可以讓我知道教師的表現好壞。如果公司裡,也可以開放適當的管道讓員工可以向上考核,告訴HR或是上層主管,這個主管考核不認真、不公平或是不適任,各階主管也能六親不認的淘汰掉那些沒有責任的主管,那相信每個主管都會認真且公平的去考核自己及員工了。當然,這還是為了公司內部存在著責任心不夠的員工及主管下,考核要公平而做的建議管理方式。

大多工作是彼此配合的,有的甚至還有共背的KPI,到底是員工的努力不足,還是受組織及主管影響無法發光,這些真能被結果論考核出來嗎,是值的懷疑的。但有責任的員工,一定會知道自己有沒有盡力表現,有沒有替公司帶來價值;有責任的主管,平時也一定會觀察底下員工的狀態,在信任下給予員工發光的可能,以及正確的評價。

自己要持續記錄平時的工作成果,主動讓主管知道你做了什麼;主管也要花點心思觀察記錄下屬的表現及定期評語(終究人是健忘的,記錄會是你為下屬爭取最有力的來源)。

有責任的員工,給他彈性,就會自主,不需你花太多時間去管理及考核;有責任的主管,也會主動認真的觀察下屬表現並帶領下屬前進。這種員工及主管多了,很多制度及管理自然會慢慢的愈來愈簡化了;反之,如果公司內部開始訂立愈來愈複雜的規範及管理、考核方式,那就要思考盤點一下,你找的夥伴是否值得你「信任」,或是員工(主管)的責任感已不足以適任了。


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