資歷查核技巧：Reference Check必備10問題、預防兩大錯誤
不做資歷查核（Reference Check），就無法做出好的聘雇決定。史丹佛商學院教授指出，面試流程能做到的精確程度有限，資歷查核又通常是最豐富的資料來源，他揭露資歷查核的2大常見誤區：錄取前一刻才做、出現觀察者期望效應，以及做資歷查核時該問的10個問題技巧。
文／大衛．道森（史丹佛商學院教授、連續創業家）
本文目錄：資歷查核怎麼做？（點擊可快速前往）
幾年前，我的公司正在拓展到其他地區。在那段關鍵的時期，我需要一名資深高階主管。我和某位人選見面時，就叫他文森好了，才過二十分鐘，我就確定他非常適合這份工作。我和團隊在面試結束前的討論時間，考慮當場就雇用他。當時我已經在職涯中，聘請過十幾位資深管理者，對自己的直覺很有信心。雖然我認識文森前公司的總裁，我認為沒有任何需要做資歷查核的理由。我希望立刻敲定這件事，以免文森被其他公司搶走。說到這，想必各位已經猜到故事的結局。文森最終不是合適的人選。他缺少我的計分表上的好幾項特質。他以前擔任過的職位，也未展現他有能力做到我找人想看到的關鍵結果。這個故事最難啟齒的部分，就是後來我遇到那位總裁朋友，我告訴他發生的事，他說：「你為什麼不打電話？我原本可以告訴你不要雇用文森的。」
資歷查核的常見錯誤：錄取前一刻才做
不做資歷查核，就無法做出好的聘雇決定。面試流程能做到的精確程度有限，資歷查核又通常是最豐富的資料來源。沒有誰會比直接見過當事人工作情形的人，更適合判斷他是否符合你的評分卡敘述。
不過，常見的錯誤是一直到了流程的尾聲，也就是在錄取的前一刻，才做資歷查核。到了那個階段，你很容易再次被確認偏誤牽著鼻子走。史丹佛研究顯示，最容易出現確認偏誤的三種情境，包括弄錯的後果代價高昂、決策者已經為這個決定投入大量的心血，以及這件事牽動情緒，而在累人的面試流程尾聲同時存在這三種情形。也就是說，你很容易聽見你想聽的話。套用《用腦雇人》這本書的話來說：
你想聽到什麼答案，資歷查核就會給你什麼答案。如果沒抱持開放的心態，不願意改變看法，就連聯絡資歷查核對象，也是在浪費時間。
資歷查核技巧：預防「觀察者期望效應」
此外，我們之所以一般會聽到想聽的答案，原因出在「觀察者期望效應」（observer-expectancy effect）。這種認知偏誤是指我們會無意間操縱問題，以達到想要的結果。舉例來說，你可能會問：
我們打算聘請夏洛特擔任副營運長。我們認為她很優秀，但我想確認您不知情任何我們不會想雇用她的理由。是否有我們需要知道的重大警訊？
以這種方式發問，是在盡量確保會聽到想聽的結果。也就是說，我聽到的答案不會攪亂我雇用夏洛特的計畫。此時我沒在蒐集資料，我是在希望對方確認我的看法。這種事讓我想起諾貝爾文學獎得主、作家約翰．史坦貝克（John Steinbeck）講過的一句話：「沒人想聽建議，附和就行了。」
預防觀察者期望效應的最佳辦法，就是尚在幾個人選中猶豫時，就先完成資歷查核。如果你很難決定要雇用誰，你更容易聽到批判性的回饋，因為此時的目標是刪去人選，而不是確認某個人選可行。此時你不會問客套話，而會尋找資料，協助你做出要排除誰的決定。
由於大部分的人不會想害別人找不到新工作，你需要提供能客觀分析查核對象的最佳環境。為了方便你詢問的人就事論事，不要把對話定位成找出應徵者是否能幹，當然也不要問這個人好不好，而要定位成替當事人找出職涯最理想的下一步：
我們十分看好景妤。我希望探索合適的人選。景妤絕對可以交出超群的成績，但如果我們引導她接受錯誤的新工作，對雙方來講都不是好事。接下來的對話都是保密的，我能請教您幾個問題嗎？
接下來，你要和面試過程一樣謹慎探索——運用「縮小範圍往下挖」、「What？How？請再多說一點」、「先前、計畫與同儕」等技巧。雖然你在做資歷查核時，講話會更客氣，但就和面試應徵者一樣，不要只是照章行事，問一些假設性的空泛問題，否則你得到的回答其實用性，不會多過應徵者的自述。
做資歷查核時該問的10個問題
- 您在貴組織扮演什麼角色？你如何與這位應徵者互動？
- （應徵者）在同儕中排名第幾？
- 應徵者做了哪些和同儕不同的事，所以有那個排名？能否提供那方面的例子？
- 假設您現正在做（應徵者）的年度評估。他最重要的兩個發展機會是什麼？
- 您能否舉例這些發展機會如何影響他的表現？
- 應徵者在哪種類型的工作環境，能拿出最好的表現？舉例來說，我在（個人例子）有最好的表現。
- 貴公司如何評估（應徵者）的表現？他達成多少目標／預算？
- （回答問題2與7後）這位應徵者為什麼一直能名列前茅？您能舉例嗎？
- 相較於前一年，這位應徵者去年的績效如何？
- 他做了哪些事，所以能達成相較於前一年的（公司績效）？
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| 節錄自：商業周刊出版《高效經理人手冊 : 史丹佛商學院最熱門管理課，鍛鍊主管5大卓越執行力／大衛．道森 著 》 |
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