杜絕「職場霸凌」，從建立良好的企業文化做起！
「職場霸凌專章」即將生效上路，近期大家熱烈討論「職場霸凌」議題，連勞動部都特別釋出說明新聞稿，解釋須符合哪些要件才會成立「職場霸凌」的案件。專家指出：企業文化、情緒與霸凌行為三者之間息息相關，與其防範個別脫序的霸凌事件發生，更應該注重的是建立良性、正向的企業文化，才能從根本上排除霸凌事件。
文／許朝茂
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試想兩種情境：
- 假設情境一：A公司秘書部門，試用人員甲君經過2天演練及觀摩後，正猶疑是否直接寄出剛完稿的「開會通知信」，豈料不到5分鐘內，秘書部門主管用力走出單間辦公室，怒髮衝冠且瞪著兩隻獵眼搜尋甲君位置，並朝向座位方向歇斯底里呼叫：「甲君，你滾過來！你在搞甚麼東西？」。此值秘書部門上午09:10場景，而類似此類肅殺氛圍一天內至少會發生3次，頻率超高。
- 假設情境二：B公司秘書部門，主管將「月中與工廠育嬰留職停薪及津貼申請程序」的開會通知，交給試用人員乙君負責草擬通知稿。隔天乙君交出首次草擬的開會通知稿，草稿參加人員、開會地點及育嬰留職停薪及津貼申請附件都出現部分瑕疵；但B公司秘書部門主管私下以電話囑咐乙君前來會議室「交換意見」，並同步進行開會通知的內容修改工作。
情境一的部門主管情緒一上頭，顧不得「口氣惡劣、語言粗俗、當庭廣眾」等禮節，直接上演一齣血淋淋的「職場霸凌」情境劇，若公司的企業文化容許這種事一再發生，「情緒」就會變成霸凌的開關；反之，若企業文化不允許「情緒凌駕於一切之上」，即便偶爾擦槍走火仍有可能發生「霸凌事件」，但規模和頻率一般都會下降許多。
期待在新的時代，大家都能打造友善良好的企業文化，上位者誤以情緒誤事，將可降低或化解可避免很多「職場霸凌」事件，由此可見企業文化、情緒、職場霸凌逃不掉關聯，在良好企業文化下、職場霸凌應不常見。
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「職場霸凌」的相關規定
- 《職業安全衛生法》第22-1條：本法所稱職場霸凌，指勞工於勞動場所執行職務，因其事業單位人員利用職務或權勢等關係，逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱或其他不當之言詞或行為，致其身心健康遭受危害。但情節重大者，不以持續發生為必要。
勞動部最新版的「不法侵害預防指引」列舉了七種常見的職場霸凌樣態：
- 對同仁吹毛求疵，在小事上挑剔，把微小的錯誤放大、扭曲。
- 以各種方式鼓動同事孤立特定勞工，不讓其參與重要事務或社交活動，忽視、打壓排擠及冷凍。
- 在同仁面前對特定勞工咆哮、羞辱、威脅、名譽損毀、嚴重辱罵。
- 總是批評並拒絕看見同仁的貢獻或努力，持續否定同仁的存在與價值。
- 不准同仁請假或接受必要的訓練，導致其工作績效不佳。
- 給特定勞工過重的工作，或要其大材小用去做無聊的瑣事，甚至完全不給其任何事做。
- 給予同仁不實際的工作目標，或當其正努力朝向目標時，卻給同仁其他任務，以阻礙其前進。
運用正面情緒驅逐劣質的「職場霸凌」
企業訂有職場之工作規則，以維護內部工作紀律，而形成企業文化，員工吸取企業文化，會將工作情緒正面化，以合理教導逐出職場霸凌；但應了解三者間實為密不可分的關係。
個人情緒能被良好企業文化給馴化
心理學家瑪格達·阿諾德（Magda Arnold）在1950年代提出「阿諾德的情緒評價論」（Arnold's Appraisal Theory），該理論強調「認知評價」是情緒的核心，主張情緒的產生並非直接來自外在刺激，而是大腦對該刺激進行評估後的結果，特別強調外在的環境「刺激」，再經過「評價的過程」方能產生「情緒」。經個人腦部「評價」而了解「刺激情境」是否符合個人的(1)需要和(2)意圖。若與(1)、(2)不相符合，則「刺激」未必會造成個人產生正、負面之「情緒」。
因此若應用「阿諾德的情緒評價論」，主管要求部屬文件每份都要盡善盡美，當主管收到部屬苦心完成、成果品質卻不如預期的作品，當下的狀況是「主管要的是完美文件，結果遞交的成品在品質上明顯有落差」，負面情緒自然而然產生。
此時若是一名擁有數年資歷的資深主管，在職涯過程多半在正向企業文化的環境中度過，過程中見識或吸取許多正、負面領導情境，養成該名主管熟悉適應的企業文化，就有可能因循昔日的領導經驗、情境，自行消化這個「情緒」，轉為對部屬的個別指導。
因此，企業文化良窳，其實是無形中塑造本文開頭兩種對於「新人交辦文件不滿意」後的差異結果。
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情緒控管易牽動「職場霸凌」
勞動部出於善意，提醒並列舉常見的「職場霸凌」樣態，告知勞工、主管遇上職場麻煩事應盡力克制情緒，以避開常見情緒引發出格行為、語言，相關符號，導致情緒收不回來即演變為「職場霸凌」行為。
事實上，情緒牽動職場霸凌、二者實在關係密切。但情緒出口可由當事人尋覓不同路徑，其結果不同。而可以借鑑觀察的路徑就包括：企業文化、昔日或他部門良好領導風格、不擔心撕裂原有同事關係、令對方難堪、逼使對方反擊等路徑，眾多正負面路徑中，當事人切忌高高在上、任其所欲為職場霸凌，致部門工作氛圍、領導風格、人際互動處於低迷狀態，其工作效率不言可喻。
尤其當前職場的「缺工」趨勢下，企業或部門徵才不易、留才也難，部門主管或同事間視職場霸凌習以為常，正驗證此話：「留才總在辭呈提出後才開始」，這時多半為時已晚、有心走避者會鐵了心選擇離職。
企業要能建立約束情緒與霸凌發生的良性文化
相對於企業依法擬訂「工作規則」硬性規定，要求勞工應嚴格遵守其規定，形成企業內部規矩；但，企業所有人員（含董事長總經理及各級人員）其實更應該發自內心認同良好的「工作價值觀」，才能賦予工作執行合適的風格。
以國內知名企業為例，常為人所見的像「樸實風」、「時尚風」，「效率風」等，各顯企業或集團間不同的相異文化，容易讓人一聽其名、就會聯想其員工應該具備某種屬性。因此，各個企業執行工作或解決工作困難樣態，益顯出其情緒之轉移，如早年國內知名塑化企業的創辦人，即便遭遇工作困難，面對員工雖有不悅、嚴厲臉色與口氣，但仍不至於出現職場霸凌的情事，這就是當企業在處理困難或困境之際，仍確保相關人員在「保持尊嚴」的情境下，被要求以應負責任，苛責程度不逾越該公司的企業文化範疇。
因此企業文化的涵養精神，往往能在無形之中筐住情緒高漲者，尋覓指導與霸凌之合理界線。它能確保發揮合理宣洩範疇與程度，不致失控成為霸凌案例。.
小結
當今追求效率、品質的職場無比競爭，主管及任何人都積極尋求在最短的時間內提出各種優勢情境，若工作執行結果不如預期，難免會讓人感到挫折。但務必要謹記：企業文化、情緒與霸凌三者息息相關。
公司的主事者務必營造企業或部門內優質的文化，並培養文化涵養較佳的資深員工轉任主管，若工作代理或執行發生與標準有差異，主事者開始產生情緒，也應嚴守指導與霸凌的界線，在企業文化框架，尋覓最適的出口；反之，不顧或慣性忽略企業文化，而當下爆發霸凌，一定會讓事情失焦。
（原文標題：企業文化熔爐，情緒化開職場霸凌氛圍）
作者介紹：
● 岩熊仕管理顧問有限公司勞工法規事務 首席顧問
● 文化、元智、健行大學推廣中心（部）等就業服務技術士班 講師
