「辦公室的人情味靠誰？」員工心中的第一名跟高層想的天差地遠！
辦活動、發福利、主管帶頭喊話，公司為了讓辦公室多點人情味做了不少事，員工卻不一定有感？美國一份調查拿同一題去問高階主管和員工，發現兩邊選出的第一名不一樣。本文整理這份調查，對照104《2026員工C.E.O.調查報告》的台灣數據，來看看主管和HR的力氣可以花在哪裡！
文／《104職場力》
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週五下午四點，A的簡報還差最後兩頁，抱著AI陷入膠著，眼看又要加班，沒想到隔壁同事瞄了一眼他的螢幕，隨後傳來一份檔案加一個SKILL壓縮檔說：「這段我之前做過，你拿去參考吧！」
一個舉手之勞，直接幫A省下兩小時，快樂準時下班回家過週末，這一幕前後不到1分鐘，不會寫進週報，也不會有人在會議上提起，主管甚至多半不知道發生過。
很多老闆跟HR為了招募和留才，試圖營造出有人情味的企業文化，還為此規劃很多福利與活動，但是真正讓員工心裡感到溫暖的時刻，主管跟HR好像都看不太到？
同一題問高層和員工，兩邊答案竟對不上
美國員工福利科技公司Businessolver今年剛好就有一份《2026 State of Workplace Empathy高階主管專題報告》調查報告有這題，受訪的是300位高階主管和1,000位員工（含主管），題目問：要打造有同理心的職場文化，誰的影響力最大？兩邊的答案如下：
| 選項 | 高階主管 | 員工 |
|---|---|---|
| 同事（非主管員工） | 2% | 32% |
| 人資主管 | 26% | 9% |
| CEO | 30% | 23% |
| 其他高階主管 | 20% | 11% |
| 直屬主管 | 22% | 25% |
結果員工心目中第一名的「同事」，高層幾乎沒人選！報告的解讀是，高階主管習慣順著組織層級去看，員工則認為這種風氣通常是大家一起帶出來的，這表示管理階層跟HR「花最多力氣的地方」和「員工實際有感的地方」可能沒對上。
不過，同事之間的溫度不會憑空出現
看到這裡，主管也許會想，那就放手讓同事彼此照顧吧！先別急，同一份報告裡還有另一組數字。
調查也問了員工同不同意「我和同事關係緊密」，整體有87%同意，但依公司風氣分組後，差距就出來了：
- 覺得公司有同理心、也不算有毒職場的那一組是94%。
- 覺得公司沒有同理心、身處有毒職場的那一組只剩62%，差了32個百分點。
- 另外有33%的員工說自己曾遭同事威嚇，自認身處有毒職場的人，遇到的機率是其他員工的3.6倍（「有毒」是受訪者自己的感受，報告沒有提供判定標準）。
雖然數字能看出這兩件事有關聯，但分不出因果為何，不過至少看得出來，「同事之間能不能互相體諒」和整間公司的風氣脫不了關係，而風氣是只有管理層才使得上力的地方。
台灣上班族的答案，藏在兩個排名裡
同樣的題目搬到台灣，答案會不會不一樣？
104人力銀行7月公布的《2026員工C.E.O.工作價值認知調查報告》雖然沒有問同一題，但有兩組排名可以拿來對照，分別是：
- 上班族看重工作裡的哪些事？（重要度排名）
- 現在的工作實際做到了哪些？（現況符合度排名）
其中，兩個和「人」有關的題項，排名如下：
| 題項 | 重要度排名 | 現況符合度排名 |
|---|---|---|
| 同事間溝通互動良好 | 第7名 | 第4名 |
| 能夠認同直屬主管的管理方式 | 第9名 | 未進前10名 |
同事互動的現況排名比重要度還前面，算是現實中比較符合期待的項目；直屬主管的管理方式剛好相反，重要度擠進前10名，現況卻排在10名之外。
轉職原因也透露出類似的訊息！在職轉職者的轉職原因（可複選）以薪水太低的36%居首，「不喜歡主管的領導風格」有22%，「同事間人際問題」則是13%。
雖然兩份調查的題目和樣本都不同，只能放在一起參考，沒辦法直接比較，不過從這幾個數字可推測，台灣上班族和同事的相處大致過得去；「直屬主管的管理方式」則是大家看重、現實卻比較不如預期的項目，也比同事問題更常成為轉職的理由，這和美國調查的結果其實一致，辦公室裡的溫度多半是同事之間撐起來的，主管這一塊還有落差要補。
先看同事這一邊，這份溫度對團隊的幫助比想像中實際。
同事一個舉手之勞，為什麼能讓人撐下去？
開頭那個順手傳來的檔案，看起來可能只是小事，但有人幫一把的時候，除了心裡覺得溫暖，手上的事也少了一件，當人沒那麼累、情緒穩定下來，就會覺得「至少還撐得下去」……員工會把同事選為最能帶動人情味的人，或許就是因為這些時刻吧！
不過，有一種狀況同事再好也幫不了
那就是整個團隊的工作量都超標的時候！同事願意幫忙，多半是因為自己手上還有餘力；當每個人都忙到自顧不暇時，就算想幫大概也心有餘而力不足；回想開頭的例子，如果隔壁同事自己忙得焦頭爛額也得加班，大概沒空瞄A的螢幕，也就不會有後面那個貼心的舉動。
這種時候能改變團隊狀況的人就只有主管了！舉凡跨部門事情要不要接、客戶時程能不能談、先後順序怎麼調等，都是要靠主管判斷，這個缺口光靠同事互相cover是補不起來的。
看不到的地方，主管和HR可以這樣出力
既然人情味多半發生在同事之間，主管和HR能做的，就是讓這種互動更容易發生，或延續得更久。
Businessolver的報告只提了方向，沒有列出具體做法，另外整理了受訪者自己舉出的行動，以下3件事是依這些內容和前面的數據延伸出來的，可以挑適合團隊的先試。
1.先把同事之間的幫忙問出來
Businessolver在報告結尾建議領導者多去傾聽、衡量財務數字看不到的事，拉近高層和員工在感受上的距離。
放到日常裡不必另外發問卷，一對一或例行會議時多問一句「最近手上的事，有沒有哪位同事幫了你一把？」就夠了。
問到的例子可以在團隊面前具體道謝，讓大家知道這種幫忙主管有看在眼裡，例如：「這次OO專案能準時交，多虧B把之前做過的資料分享出來，謝謝你！」如果同一個名字一再出現，也可以留意他會不會幫到超出負荷。
2.不偏心，也不跟著聊八卦
報告請受訪者舉出最能展現同理心的行動，其中一則回答很直接：「別再偏袒特定的人、別再參與八卦，公平對待每一個人」。
比如分工、資源和機會怎麼給，可以把標準講在前面；有人來抱怨同事時，聽完就拉回事情本身，回一句「這件事我了解了，我們先看流程上可以怎麼調整」，不順著話評論當事人。
3.工作量超標時，主管出面排優先順序
Businessolver的調查裡，高階主管和員工難得有共識的一點，是彈性工時與休假對心理健康有幫助。
團隊進入高壓期時，可以由主管先確認哪些事能延後、哪些能簡化，再去和上層或其他部門協調時程，然後明確告訴大家：「這兩週大家手上的事都滿了，X報告我去跟對方談延到月底，這週先把Y專案顧好。」
從多問一句開始，過一陣子再回頭看看，團隊裡互相幫忙的例子有沒有變多，說不定會有超乎預期的收穫！
（參考資料來源：Businessolver《2026 State of Workplace Empathy》主報告與高階主管專題報告第二部分；台灣數據來自104人力銀行《2026員工C.E.O.工作價值認知調查報告》）
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