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日期 |2022.06.08

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製造業最常遇到的棘手難題:跨境電商帳務

跨境電商盛行,但對製造業會計卻是難題?在成本會計及應收系統上,製造業財會系統邏輯不同,導致對帳上差異,若沒有相關ERP升級及嚴格訓練而難以達成目的。業務基礎差異,透過組織結構分拆或許是可行方式,也能產生內部競合成長動力。

文/過客閱讀筆記 由方格子授權轉載

會計人員最常說的:「公司規定不行、你處理好再給我、不是跟你說不行了嗎、這個審計不會過、你自己去跟會計師解釋」。面對跨境電商的新業務,對製造業會計到底有何難處?

筆者創業前曾先後任職於百億台幣規模製造業的海外區域財務長,及多國千餘家門市連鎖珍奶品牌上櫃公司的集團財務長。參與過設計ERP(SQL base)、POS(SaaS base)及workflow(釘釘)等系統,協助公司完成資本切割及財務正規化後在中國上櫃。略知製造業與零售行業財務系統上的差異,也因本身教育背景非會計出身(資工+企管碩),就粗淺的認知試著用非會計的語言來說明。

跨境電商基礎的業務及系統邏輯

以經營Amazon賣家帳號為例,跨境電商的基本業務邏輯即是海外寄倉零售銷售,不管用官方的FBA或自租倉庫發貨都是一樣的概念。而Amazon Seller Center、ebay selling或Shopify後台,基本上都是一部多功能SaaS Base的POS,整合了上架、進銷存、金流、稅務、行銷、智財權(品牌)等功能,用企業功能角度看,經營Amazon FBA雖用的是「店鋪」一詞,但其實已是一個完整功能的零售企業。

用製造業財會系統邏輯做跨境電商

中大型製造業的財會系統簡單可以分成幾個子模塊:

  1. 總帳及費用。
  2. 成本會計。
  3. 應收/客戶信用管理
  4. 應付/供應商管理。
  5. 出納。

沒有零售經驗的製造業會計人員,面對零售業務時,很有可能在成本會計及應收系統上卡住。製造業管理的核心在於品質、交期及成本,ERP的成本會計系統串起了生產過程整個跟錢有關的鏈路。另外,製造業的客戶通常是特定對象,每個客戶都要建立主檔,中大型公司甚至需要經過授信部門審查,而零售大多卻是非特定對象,也會造成對帳上的難點。

成本會計系統運作的邏輯是「從原料、半成品/在製品、成品,每個加工階段,依照每批次所使用的料工費,分攤到每個單位的成本內」。零售與製造業在此產生最大的差異點,或許會落在最小可銷售成品的「單位」及模式上。

舉個例子,如果製造端最小出貨單位是箱,一箱有20個,而跨境電商零售或許是以2個為一個最小的銷售包裝。此時,單就成本會計完整的做法會是:

  1. 系統建立國內零售倉及海外零售倉代碼。
  2. 建立2個最小包裝的貨號、BOM(物料清單)及標準成本。
  3. 每批成品倉出到國內零售倉的成本,及分裝用到的包材到人工、每月水電雜費等等的製造費用都要輸入進系統,自動分攤到每個最小包裝。
  4. 裝箱、打板、裝櫃,每批出口運輸的運雜費輸入系統,自動分攤到每個最小包裝。
  5. 從國內零售倉出到海外零售倉,估算已到貨及在途存貨,並產生對海外倉出口的應收及應付帳款(還涉及到出口移轉訂價問題,此暫略不提)。
  6. 海外倉(Amazon FBA)之後每一筆銷售所產生的倉儲費用、國內運費、服務費(上架費)等手動或自動結轉到對應貨號的銷貨成本,得到此筆訂單的銷貨毛利,月結後得到該貨號及整體毛利。

PS. 目前FBA無法做到FIFO(先進先出),可能影響成本試算

相信上述的流程,沒有投資千萬台幣等級的ERP升級再經過嚴格的訓練,是非常難達到同一套會計政策,同時適用於製造業及零售業的目的。且經營跨境電商尚有退貨逆物流成本、行銷廣告費用、金流費用等等帳務處理,權用製造業的方法做帳不太現實。或許應該從組織結構上做根本的改變,以求流程及管理的便利。

組織結構分拆的建議及操作

由於業務基礎的差異,如果能成立事業部(處)等級的子公司是最好不過了,跨境電商子公司用零售業的會計政策及內控制度,與製造公司完全分拆,也可以形成一種內部競合的成長動力,甚至給予創立子公司的元老主管子公司股份的選擇權,也是一種激勵模式。

若公司的資本決策較為保守,用虛擬組織也是一種方式,虛擬組織內用另外一套會計政策及內控制度處理帳務,可先與查帳會計師溝通,或許在業務開展初期金額不大,先掛在內部,等到金額大到一定程度,再成立子公司方式操作,也是一種模式。

在跨境業務開展初期,業務量不大時,筆者建議採購單機版零售業使用的進銷存系統,可以自訂義欄位的為佳,再請IT協助寫帶有參照表的Excel或VBA自動化的表單,讓會計可以從平台下載.csv檔,經有參照表的工具轉換成進銷存可以匯入的格式,把平台上的進銷存數據、費用明細表及金流明細等,可半自動化的匯入系統,如此一次開發後,可以省去許多帳務處理時間成本。

內控部分,不管子公司或虛擬組織,最基本的就是「管事不管帳、管帳不管錢」。如果沒辦法分工那麼細,至少做到管帳不管錢的權限切割。營運人員千萬不要辛苦無人問,經手金流沒算清楚,最後還落得被冤枉的窘境。

結語

成熟的公司做新的業務,尤其是全新模式的業務,通常最大的阻力是內部政治的阻撓,伴隨著許多未知的操作面問題,都會一一被放大檢視。此時,就要看公司高層做新業務有多大的共識,共識越高,就越容易克服上述技術性的難點,新業務的負責人如果能夠有權限跨財會/IT/HR/法務等部門溝通,那就再好不過了。反之,如果僅是抱著小資源做做看,其他部門不配合等看好戲,以目前跨境電商的環境,恐怕兇多吉早。

(原文標題:製造業為何很難處理跨境電商的帳務

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