他不是第一個開餐廳的藝人,卻是少數能從零打造出可規模化品牌的實戰經營者,從打電話爭取代理權,到親手拉網路線、設計動線、撐過疫情,他一步步把「點點心」「忠青商行」變成高坪效熱店。本文揭開劉峻緯如何從舞台上的B-Boy,進化為懂報表、會管理的企業領導人。
文/蘇欣儀 由Cheers授權轉載
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從門市動線到組織後勤,劉峻緯樣樣親力親為。當多數藝人開店曇花一現,他卻一步步用實戰,累積出能複製、可規模化的品牌實力。
你或許曾在港點名店「點點心」大快朵頤,也在文青風十足的「忠青商行」排過長隊,卻未必知道,這背後的老闆是從男團棒棒堂出道的阿緯,本名劉峻緯。
藝人創業並不稀奇,但在有「百貨餐飲界地下教父」之稱的天帷企管顧問林剛羽眼中,阿緯的成績仍屬罕見。他直言:「許多藝人開餐廳,往往紅個三個月就後繼無力。他是我唯一想到,真的親自下場經營,且不論坪效、迴轉率,還是投報率,都做到接近上市櫃水準。」
成立十年的緯豆集團,如今擁有26家門市、800位員工,坪效高達12~15萬,遠超百貨餐飲6萬就不錯的水準,去年營業額更突破10億。而這一切的起點竟是:「我想結婚,想給另一半穩定的生活。」
拍攝當天,公關遞上吸油面紙,劉峻緯愣了一下,笑著接過:「我沒那麼講究啦!」語氣平實、神情內斂的他,早已不復當年在舞台旋轉大風車的B-Boy。
2006年,劉峻緯以棒棒堂成員出道,短短1個月登上台北小巨蛋,3年內更踏上香港紅磡體育館,是8年級生的共同記憶。團體解散後,他轉戰香港拍武打戲,卻始終無法嶄露頭角。他曾安慰自己:「只要蹲久,就有機會。」但另一半錢文儀說道:「你站到腳麻,也不會是你的。」
那一刻,他驚醒,回頭審視人生:「我不會訂機票、寄email、做Excel⋯⋯已與社會脫節。」不願將就的他,開始反思:「我到底是誰?我還能做什麼?」
他也在此時,萌生創業念頭,看準門檻較低的餐飲業。從小愛吃港點的他,看準「點點心」有4家店,具有可複製性,開始瘋狂打電話、寄信爭取見面。雖被拒5、6次,對方也明言早已婉拒過不少大型餐飲集團,他仍不放棄。有人笑他太煩,他只回:「見面三分情嘛!」
終於,對方派出一位經理與他見面。香港餐廳以接待明星為榮,「海外藝人」的身分便為他敲開機會的大門。之後,他頻繁往返台北與香港,每次見面經理都會丟出一道難題。他坦言:「雖然看了很多商管書,但我就是個小白,只能先猜、先講再說。」
然而,這些答案並非憑空而來,他走訪餐飲圈前輩,融合「第一原理」推演解方。對方問:「怎麼避免師傅收回扣?」他答:「不讓師傅叫貨,就不會有回扣。」後來緯豆的確也成立採購總部,統一比價採購,師傅只負責確認品質,不碰金流、不知供應商,自然杜絕回扣。
歷經6個月談判,點點心不僅同意授權,還成為股東。劉峻緯說:「如果一開始就談授權金,合作早就破局。他們看重的是誠意。」談成當下,反而是他最緊張的時候,一切仍停留在紙上談兵。他笑:「沒人看好我,連我自己都不看好,但已退無可退。」
▲劉峻緯把香港少人注意的「豬仔流沙包」打造成招牌IP,深受台灣顧客喜愛。(攝/鍾士為,由Cheers授權轉載)
第一家「點點心」在香港老闆引薦下於微風百貨開幕,首筆資金來自劉峻緯抵押房產與畢生積蓄。他笑說:「要嘛成功,要嘛跑路。」
毫無餐飲經驗的他,原本仍天天健身,卻在開幕前一個月驚覺店面仍是毛胚屋,只好親自下場,和工班一起處理防水等工程。
邊裝修、邊思考怎麼做出差異。他把品牌當藝人經營,主打「好吃、新奇又好玩」,把香港少人注意的豬仔流沙包打造成IP,讓奶黃從鼻孔噴出,裝潢則請MV美術團隊設計,用演藝邏輯打造空間。
「若他照搬香港風格,未必成功。」林剛羽說。餐飲「外行」讓品牌跳脫傳統,卻也吃足苦頭。廚餘桶用調酒小桶子,15分鐘就滿;內場動線錯置,效率大受影響。
開幕首日,香港行政總主廚與老闆穿著正裝來台慶祝,卻得親自下場送菜、清廚餘。他形容那半年是「黑暗期」,每天從早上7點調整動線、打烊後打掃,再手寫班表到凌晨2點,常跟警衛一起下班。
「制度品質都沒到位,每天像打仗,常常一天只喝一杯水。」幸好一開始營業額「非常理想」,才撐出修正的空間。他指著門市角落笑說:「這網路線是我一條條接的。原本辦公室在這裡,後來發現一個位置月營收破百萬,當晚就拆了它。」
那時,他也意識到,自己不是只是在開一間餐廳,而是經營一家公司。儘管幸運地第一年就獲利,他仍選擇放慢腳步,每年只開一間店。他坦言:「現在回頭看,絕對不會再用當初那種方式開店。」
▲特邀MV美術團隊打造的店內空間,跳脫傳統港點店給人的印象。(攝/鍾子為,由Cheers授權轉載)
創業第5年,一場疫情打亂步調。營業額腰斬,他和團隊攤開財報試算各種可能,得出唯一活路:「只能開更多店,靠更多營收攤平中央廚房、人事等固定成本。」當年他逆勢開出4家門市。
隔年疫情更嚴峻,政府宣布禁內用,業績瞬間剩一成。許多業者紛紛退場,101、三井等百貨龍頭釋出罕見黃金店面。劉峻緯評估公司體質健全,前五年累積的獲利讓他果斷承租,租金也順利談至8折。
他說,那時只記得巴菲特的話:「別人恐懼時我貪婪。」於是第二年一口氣開6家,第三年再擴8家。林剛羽補充:「那時沒人能預測未來,但緯豆選擇與商場共患難。從結果論,這是一個非常出色的決策。」
快速擴張背後,是對現金流與管理能力的考驗。
早期幾乎將獲利全數分利,每3個月就發放1個月獎金。後來調整制度,集中獎勵績優者,其餘資金作儲備,才有辦法撐過疫情寒冬。
而這套財務控管邏輯來自他的岳父、上市櫃公司「中菲行國際物流」創辦人錢堯懷。創業初期,錢堯懷每月親授財報解讀,強調掌握三大財務報表:損益表、現金流量表、資產負債表,只要徹底搞懂這三張報表的管理,就能大幅降低失敗機率。對比多數創業者無緣獲高人指點,以至於多數都栽在財務問題上,劉峻緯相對幸運。
他笑說,慶幸當年還是小快艇:「如果是30年大船,早就轉不動了。」
不同於傳統師徒制,緯豆以標準化、數據化管理取代經驗傳承。從包餃子、煮茶飲到內場動線,每個步驟都有明確SOP,不靠「一把鹽」或「祕方」。只要熟悉SOP,一年內就能升任店經理。
曾有師傅拍下食譜就離職,劉峻緯卻不以為意:「關鍵不在配方,而在能否透過制度與教育訓練,打造穩定品質。」
升遷制度上,緯豆也拋開傳統主廚或店長說了算的模式,改為定期舉辦學術科考試。「不必討好主管,只要表現好、考得過就能晉升」。然而,制度創新也帶來陣痛期,部分老師傅或想學手藝者離開,他坦然接受:「這裡學的是管理,不是手藝。」新人前3月離職率達2至3成,滿一年後降至約1成。
談到如何學習管理,劉峻緯帶點不好意思的笑說:「『讀書』這兩個字怎麼會從我嘴裡說出來?但創業後,『研讀』反而成了關鍵。」《孫子兵法》是他的管理指南,「兵馬未動,糧草先行」提醒他展店要先備足後勤,「陣前換將,兵家大忌」則是穩定團隊心法。
《與神對話》讓他明白,選擇和行為,將決定你成為誰。於是他養成每天清晨5點起床運動、閱讀《經濟日報》、《天下雜誌》和《陳文茜的世界週報》的習慣。
擔任緯豆顧問已有4~5年的林剛羽表示:「他經常早上7、8點就傳訊息給我,問『某企業最近跨足餐飲,你怎麼看?哪家又要上市櫃了?』」住得近,只要在咖啡店碰到面,就會被他「抓去聊一小時」,從人力議題聊到科技導入,1on1變成日常。他笑說:「劉董真的很勤學,幾乎不可能只是打個招呼就走。」
這份好學也推動管理轉型,從一開始事必躬親,到建立團隊與制度、再到推動系統化管理。
剛創業時,當POS當機、員工臨時請假、設備出問題他都親力親為。某次他沮喪的問香港師傅:「怎麼每天都有問題?」對方淡然回答:「做港點40年,沒見過完全沒問題的一天。」
這句話點醒他,老闆不是救火員,而是掌舵者,要專注處理關鍵的20%,如人員穩定、制度設計、升遷規劃與營業成長。他說:「現在我只處理5件最重要的事。」
他坦言,其中最難管理的是「人」,自己帶領團隊最大體悟是學會放手與溝通。過去習慣直接給建議,現在則改問:「那你覺得呢?」他認為,領導者必須懂得「讓位」,才能帶領團隊邁向下一階段。
而他最引以為傲的是一手打造的ERP系統,從報表、採購、生產、銷售到人資整合,全部親自設計規劃。這不只是提升管理效率的工具,更是支撐集團擴張、讓營運狀況一目了然的關鍵。
林剛羽指出,餐飲經營的「財」有三層:第一是商品財,東西好吃是基本;第二是管理財,靠制度保證品質;最終是品牌財,當顧客願意主動追隨。「點點心」在土城三線商圈的分店營收接近一線水準,就是最佳例證。
▲緯豆集團創辦人劉峻緯。(攝/鍾子為,由Cheers授權轉載)
劉峻緯笑說,過去10年他幾乎不接受財經媒體訪問,因為「怕誤人子弟」。但一路走過創業的高低起伏,現在覺得有些經驗可以分享。
訪談中,他多次提到「值得」二字。他仍是那個會牢牢記住失敗滋味、渴望翻盤的B-Boy。「我不相信別人可以,我不行。只要願意犧牲時間讀書學習,把產品做到最好,我絕對會成功。」
談到創業以來最欣慰的事,他笑說:「現在去7-11、Costco買東西,終於不用看價格。我可能比較適合做上班族,做藝人真的太可惜了。」語氣輕鬆,卻藏不住那份踏實,也呼應了他當初對安穩生活的嚮往。
(原文標題:點點心、忠青商行的幕後老闆:棒棒堂阿緯華麗轉身,打造營業額破10億餐飲集團)
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