偶像變創業家！棒棒堂阿緯打造點點心、忠青商行10億營收品牌的經營法則
他不是第一個開餐廳的藝人，卻是少數能從零打造出可規模化品牌的實戰經營者，從打電話爭取代理權，到親手拉網路線、設計動線、撐過疫情，他一步步把「點點心」「忠青商行」變成高坪效熱店。本文揭開劉峻緯如何從舞台上的B-Boy，進化為懂報表、會管理的企業領導人。
文／蘇欣儀 由Cheers授權轉載
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從門市動線到組織後勤，劉峻緯樣樣親力親為。當多數藝人開店曇花一現，他卻一步步用實戰，累積出能複製、可規模化的品牌實力。
從偶像到創業家：棒棒糖阿緯的華麗轉身
你或許曾在港點名店「點點心」大快朵頤，也在文青風十足的「忠青商行」排過長隊，卻未必知道，這背後的老闆是從男團棒棒堂出道的阿緯，本名劉峻緯。
藝人創業並不稀奇，但在有「百貨餐飲界地下教父」之稱的天帷企管顧問林剛羽眼中，阿緯的成績仍屬罕見。他直言：「許多藝人開餐廳，往往紅個三個月就後繼無力。他是我唯一想到，真的親自下場經營，且不論坪效、迴轉率，還是投報率，都做到接近上市櫃水準。」
成立十年的緯豆集團，如今擁有26家門市、800位員工，坪效高達12～15萬，遠超百貨餐飲6萬就不錯的水準，去年營業額更突破10億。而這一切的起點竟是：「我想結婚，想給另一半穩定的生活。」
創業路上的孤注一擲：劉峻緯如何把「不可能」變可能
拍攝當天，公關遞上吸油面紙，劉峻緯愣了一下，笑著接過：「我沒那麼講究啦！」語氣平實、神情內斂的他，早已不復當年在舞台旋轉大風車的B-Boy。
2006年，劉峻緯以棒棒堂成員出道，短短1個月登上台北小巨蛋，3年內更踏上香港紅磡體育館，是8年級生的共同記憶。團體解散後，他轉戰香港拍武打戲，卻始終無法嶄露頭角。他曾安慰自己：「只要蹲久，就有機會。」但另一半錢文儀說道：「你站到腳麻，也不會是你的。」
那一刻，他驚醒，回頭審視人生：「我不會訂機票、寄email、做Excel⋯⋯已與社會脫節。」不願將就的他，開始反思：「我到底是誰？我還能做什麼？」
重啟人生：靠誠意「盧」下點點心代理權
他也在此時，萌生創業念頭，看準門檻較低的餐飲業。從小愛吃港點的他，看準「點點心」有4家店，具有可複製性，開始瘋狂打電話、寄信爭取見面。雖被拒5、6次，對方也明言早已婉拒過不少大型餐飲集團，他仍不放棄。有人笑他太煩，他只回：「見面三分情嘛！」
終於，對方派出一位經理與他見面。香港餐廳以接待明星為榮，「海外藝人」的身分便為他敲開機會的大門。之後，他頻繁往返台北與香港，每次見面經理都會丟出一道難題。他坦言：「雖然看了很多商管書，但我就是個小白，只能先猜、先講再說。」
然而，這些答案並非憑空而來，他走訪餐飲圈前輩，融合「第一原理」推演解方。對方問：「怎麼避免師傅收回扣？」他答：「不讓師傅叫貨，就不會有回扣。」後來緯豆的確也成立採購總部，統一比價採購，師傅只負責確認品質，不碰金流、不知供應商，自然杜絕回扣。
歷經6個月談判，點點心不僅同意授權，還成為股東。劉峻緯說：「如果一開始就談授權金，合作早就破局。他們看重的是誠意。」談成當下，反而是他最緊張的時候，一切仍停留在紙上談兵。他笑：「沒人看好我，連我自己都不看好，但已退無可退。」
▲劉峻緯把香港少人注意的「豬仔流沙包」打造成招牌IP，深受台灣顧客喜愛。（攝／鍾士為，由Cheers授權轉載）
門市設計像MV場景：打破餐飲套路，卻嚐遍苦頭
第一家「點點心」在香港老闆引薦下於微風百貨開幕，首筆資金來自劉峻緯抵押房產與畢生積蓄。他笑說：「要嘛成功，要嘛跑路。」
毫無餐飲經驗的他，原本仍天天健身，卻在開幕前一個月驚覺店面仍是毛胚屋，只好親自下場，和工班一起處理防水等工程。
邊裝修、邊思考怎麼做出差異。他把品牌當藝人經營，主打「好吃、新奇又好玩」，把香港少人注意的豬仔流沙包打造成IP，讓奶黃從鼻孔噴出，裝潢則請MV美術團隊設計，用演藝邏輯打造空間。
「若他照搬香港風格，未必成功。」林剛羽說。餐飲「外行」讓品牌跳脫傳統，卻也吃足苦頭。廚餘桶用調酒小桶子，15分鐘就滿；內場動線錯置，效率大受影響。
開幕首日，香港行政總主廚與老闆穿著正裝來台慶祝，卻得親自下場送菜、清廚餘。他形容那半年是「黑暗期」，每天從早上7點調整動線、打烊後打掃，再手寫班表到凌晨2點，常跟警衛一起下班。
「制度品質都沒到位，每天像打仗，常常一天只喝一杯水。」幸好一開始營業額「非常理想」，才撐出修正的空間。他指著門市角落笑說：「這網路線是我一條條接的。原本辦公室在這裡，後來發現一個位置月營收破百萬，當晚就拆了它。」
那時，他也意識到，自己不是只是在開一間餐廳，而是經營一家公司。儘管幸運地第一年就獲利，他仍選擇放慢腳步，每年只開一間店。他坦言：「現在回頭看，絕對不會再用當初那種方式開店。」
▲特邀MV美術團隊打造的店內空間，跳脫傳統港點店給人的印象。（攝／鍾子為，由Cheers授權轉載）
疫情下的逆勢成長：實踐「巴菲特法則」撐過寒冬
創業第5年，一場疫情打亂步調。營業額腰斬，他和團隊攤開財報試算各種可能，得出唯一活路：「只能開更多店，靠更多營收攤平中央廚房、人事等固定成本。」當年他逆勢開出4家門市。
隔年疫情更嚴峻，政府宣布禁內用，業績瞬間剩一成。許多業者紛紛退場，101、三井等百貨龍頭釋出罕見黃金店面。劉峻緯評估公司體質健全，前五年累積的獲利讓他果斷承租，租金也順利談至8折。
他說，那時只記得巴菲特的話：「別人恐懼時我貪婪。」於是第二年一口氣開6家，第三年再擴8家。林剛羽補充：「那時沒人能預測未來，但緯豆選擇與商場共患難。從結果論，這是一個非常出色的決策。」
快速擴張背後，是對現金流與管理能力的考驗。
三大報表成致勝關鍵
早期幾乎將獲利全數分利，每3個月就發放1個月獎金。後來調整制度，集中獎勵績優者，其餘資金作儲備，才有辦法撐過疫情寒冬。
而這套財務控管邏輯來自他的岳父、上市櫃公司「中菲行國際物流」創辦人錢堯懷。創業初期，錢堯懷每月親授財報解讀，強調掌握三大財務報表：損益表、現金流量表、資產負債表，只要徹底搞懂這三張報表的管理，就能大幅降低失敗機率。對比多數創業者無緣獲高人指點，以至於多數都栽在財務問題上，劉峻緯相對幸運。
他笑說，慶幸當年還是小快艇：「如果是30年大船，早就轉不動了。」
顛覆傳統：用數據與SOP打造餐飲新模式
不同於傳統師徒制，緯豆以標準化、數據化管理取代經驗傳承。從包餃子、煮茶飲到內場動線，每個步驟都有明確SOP，不靠「一把鹽」或「祕方」。只要熟悉SOP，一年內就能升任店經理。
曾有師傅拍下食譜就離職，劉峻緯卻不以為意：「關鍵不在配方，而在能否透過制度與教育訓練，打造穩定品質。」
升遷制度上，緯豆也拋開傳統主廚或店長說了算的模式，改為定期舉辦學術科考試。「不必討好主管，只要表現好、考得過就能晉升」。然而，制度創新也帶來陣痛期，部分老師傅或想學手藝者離開，他坦然接受：「這裡學的是管理，不是手藝。」新人前3月離職率達2至3成，滿一年後降至約1成。
從救火到掌舵：讀書成創業的關鍵
談到如何學習管理，劉峻緯帶點不好意思的笑說：「『讀書』這兩個字怎麼會從我嘴裡說出來？但創業後，『研讀』反而成了關鍵。」《孫子兵法》是他的管理指南，「兵馬未動，糧草先行」提醒他展店要先備足後勤，「陣前換將，兵家大忌」則是穩定團隊心法。
《與神對話》讓他明白，選擇和行為，將決定你成為誰。於是他養成每天清晨5點起床運動、閱讀《經濟日報》、《天下雜誌》和《陳文茜的世界週報》的習慣。
擔任緯豆顧問已有4～5年的林剛羽表示：「他經常早上7、8點就傳訊息給我，問『某企業最近跨足餐飲，你怎麼看？哪家又要上市櫃了？』」住得近，只要在咖啡店碰到面，就會被他「抓去聊一小時」，從人力議題聊到科技導入，1on1變成日常。他笑說：「劉董真的很勤學，幾乎不可能只是打個招呼就走。」
這份好學也推動管理轉型，從一開始事必躬親，到建立團隊與制度、再到推動系統化管理。
剛創業時，當POS當機、員工臨時請假、設備出問題他都親力親為。某次他沮喪的問香港師傅：「怎麼每天都有問題？」對方淡然回答：「做港點40年，沒見過完全沒問題的一天。」
這句話點醒他，老闆不是救火員，而是掌舵者，要專注處理關鍵的20%，如人員穩定、制度設計、升遷規劃與營業成長。他說：「現在我只處理5件最重要的事。」
他坦言，其中最難管理的是「人」，自己帶領團隊最大體悟是學會放手與溝通。過去習慣直接給建議，現在則改問：「那你覺得呢？」他認為，領導者必須懂得「讓位」，才能帶領團隊邁向下一階段。
而他最引以為傲的是一手打造的ERP系統，從報表、採購、生產、銷售到人資整合，全部親自設計規劃。這不只是提升管理效率的工具，更是支撐集團擴張、讓營運狀況一目了然的關鍵。
林剛羽指出，餐飲經營的「財」有三層：第一是商品財，東西好吃是基本；第二是管理財，靠制度保證品質；最終是品牌財，當顧客願意主動追隨。「點點心」在土城三線商圈的分店營收接近一線水準，就是最佳例證。
▲緯豆集團創辦人劉峻緯。（攝／鍾子為，由Cheers授權轉載）
劉峻緯笑說，過去10年他幾乎不接受財經媒體訪問，因為「怕誤人子弟」。但一路走過創業的高低起伏，現在覺得有些經驗可以分享。
訪談中，他多次提到「值得」二字。他仍是那個會牢牢記住失敗滋味、渴望翻盤的B-Boy。「我不相信別人可以，我不行。只要願意犧牲時間讀書學習，把產品做到最好，我絕對會成功。」
談到創業以來最欣慰的事，他笑說：「現在去7-11、Costco買東西，終於不用看價格。我可能比較適合做上班族，做藝人真的太可惜了。」語氣輕鬆，卻藏不住那份踏實，也呼應了他當初對安穩生活的嚮往。
（原文標題：點點心、忠青商行的幕後老闆：棒棒堂阿緯華麗轉身，打造營業額破１０億餐飲集團）
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