企業案例

在企業內部推動訓練的過程中，最重要的成功關鍵是最高管理者的覺察，出自內心全力支持及改變的行動力。訓練課程的成效需要時間落實，不像E化系統的效益顯而易見，訓練較不易於短期見到立竿見影的成效，除了HR制度配合修正之外，亦將持續觀察及詢問主管與同仁的回饋，並定期舉辦其他管理課程。

接近年底，當公司正在規劃明年預算、訂定策略目標的同時，公司內，集團職能測評作業也同步展開，讓每位同仁都動了起來。每年一次，總是需要藉由再一次的測評動作，提供工具讓主管與部屬、公司與同仁間，更加瞭解彼此、促進溝通，這似乎已經成為我們的傳統了!

近年來市場環境大洗牌，鼎基深切體認到外界變化之劇烈，對內亟需做出改變來因應。目前階段是鼎基創建以來的第三次轉型，因應挑戰的大型計劃將在三至五年內執行完成，而人資管理體系的優化正是此大型計劃的重要根基之一。

2013年起，碁富食品開始與104人資學院合作，推動以職能為基礎的訓練發展計劃。在此之前碁富的訓練課程多為點狀式、非系列性的規劃。林總經理於碁富食品自基層開始歷練十餘年，了解基層及中階主管在訓練上的需求，因此自2013年6月開始採用104測評銀行的「職能行為量表」，透過情境判斷測驗(Situational Judgment Test；SJT)的量表施測結果，以客觀、科學化的工具了解員工在各項職能上的現況及落差，並據以建置完整的人才發展訓練計劃。

職能的建置必須先確定公司的願景與方向，再運用彈性化的測評系統工具來建立人才標準。推動改革的挑戰在於：如何建立對工具的信任。初期某些主管仍未必認同其參考價值，因此在推動變革上，HR的責任很重要。工具是輔助的參考，並非直接100%依據測評的結果來判斷，同時也需要有後續的制度設計來進行配套計劃，並且循序漸進、逐步修正，透過內部的教育訓練來溝通政策的調整，以制度來讓工具可以被善用。

彰基自2009年開始導入以職能為基礎的人資管理，最初是希望能夠解決人員招募上所面臨的問題。由於整個彰基醫療體系規模龐大，因此如何找到「對」的人才是非常迫切的需求。彰基在建置職能常模後最早的應用，即是以專業職能來作為招募選才時的標準。

當公部門民營化後，如何面對企業轉型、人力縮減？專注核心事業，提升效率必須仰賴以一打百的人事系統

亞洲電子驗證的領導品牌-宜特科技，仰賴全方位人力資源整合系統，掌握廠區班別多元、計薪複雜的人事規範

尚立集團的 HR 認為，104的系統顧問會針對我們的意見做改善，即使一開始系統並非百分之百符合需要，但沒達到的部分會想辦法在版本更新時改 善…

上市大型集團在企業發展時，導入一個全陌生的系統，必定遇到許多困難與辛酸。全科科技認為還好104同時具備人資專業與系統品質，減少更多導入的不適應。